袁茹锦：企业文化与价值观如何落地实践

品牌形象既是企业文化的载体，又是文化的力量，深深地熔铸在企业的品牌之中。，品牌就是企业的生命。对于日趋激烈的国内外市场竞争，只有全力打造出企业的品牌，使企业具备更强的竞争力，企业才能在激烈的市场竞争中持续稳步地发展壮大。

企业发展离不开对“人”的管理，而关于“人”的建设，除了合理有效的组织架构之外，作为企业“精神支柱”的企业文化越来越受到企业管理者们的关注与重视。

企业文化调研 企业文化调研报告

企业文化调研 企业文化调研报告

在与众多企业文化负责人的交流中，我们发现 ： 越是规模庞大的企业、越是高瞻远瞩的企业管理者，越重视企业文化建设。 企业文化的重要性由此可见一斑。

好的企业文化建设，可以使员工拥有强大的 使命感和凝聚力 ，共同朝着企业希望的发展方向前行。

即使面临内外部巨大压力，员工也会因文化给自己带来的对企业的 认同感和归属感 而保持对企业较高的 忠诚度 。

虽然好的企业文化建设益处众多，但是企业文化有效落地也并非易事。企业要发展，员工队伍必然壮大，而员工个体有个人的思想与行为模式，将这些不同的思想引向企业所希望的发展方向、不同的行为模式改造成符合企业文化要求的模样，均非一朝一夕之功。

员工对企业文化理论从基础的识别和记忆，到终将企业文化特色融入自身日常工作和行为之中，都需要经历一段较长时间的理论吸收和行为转化。这一从文化识别到融入行为的具体作流程，各个企业都有自己的独到之处。

而我们在探讨文化落地话题时，自然也不能脱离文化落地的具体流程。

在企业文化体系搭建过程中，企业文化负责人需要考虑以下几个方面：

企业文化在公司战略调整、高层变化等情况下可能会有所改变。面对这种变化，员工的文化行为固化下来需要经历几个阶段，包括从初的感知到变化、理解文化内涵、形成行为习惯、文化行为评估。

在这个基础之上，为了让员工把文化行为（符合企业文化要求的）固化下来，还需要一些机制的保障。

一种方式是团队在部门内部定期开展文化交流：大家坐在一起，先回顾一下我们团队哪些文化要素是做得好的、哪些是需要改进的，回顾之后就可以开放性的讨论，怎样把事情做得更好，符合企业文化要求。

同时，可以用表彰奖励的方式让大家强化行为意识，例如“唯客户定成败”的文化信念，对于特别突出的员工比如项目上获得客户高度认同，可以在定期的业务或总部会议中提名出来，进行沟通表彰、给予奖励， 通过这种奖励模范、树立的方式，让大家意识到什么是正确的行为。

当然这些活动有个前提：就是员工要对我们企业推广的文化有个基本的理解和认知，之后再借助这样的活动进行文化理念的强化。

团队和员工坐在一起进行回顾，比如说员工可能在客户方面做的很好，可以继续发扬；在影响他人方面还可以提升，讨论怎么改变行（4）企业的知名度、信誉度和美誉度进一步提升，企业标识和企业品牌形象在企业内部和同行业内部的认知程度要达到，企业客户的认知度要达到95%以上。为、发挥团队合作的优势，为员工提出行为改进建议。

综合上述内容提及的企业文化落地作流程和实际作方式，可以发现这些作流程中都会涉及到以下五个环节：

【明确文化理论】

企业文化的落地，并非仅仅是“落”到企业内部的 HR 部门或者其他负责文化工作的部门，终的目标还是需要“落”到所有业务部门。

倘若业务部门管理者不熟悉、不理解或不认可企业文化理论，文化落地就很难落到实处。

现在很多企业的现状是企业文化与业务联系不紧密，所以，在明确企业文化理论的过程中主要的挑战就是 ： 如何让企业文化更贴近业务需要。

其实解决方案也不复杂，就是在文化理论提取过程中，让业务广泛参与。

为了让企业文化更加贴近业务需要，就要求业务部门在企业文化初的文化理论提取阶段，就尽可能深入的参与其中，确保企业文化理论与业务实际的需要紧密相连，同时文化理论的高业务匹配性，也是让业务部门大力推动文化落地的基础。

我们来看看下面几家公司是怎么样做企业文化理论提取的：

中文在线公司 ： 由企业核心的中高级管理者组成文化建设小组主持文化工作，通过行为表象访谈和问卷把脉，调研了解企业文化现状，通过工作坊的形式归纳和萃取新的企业文化理论。

天合光能公司： 由企业 CEO 和 VP 级别高管为主要成员组成文化建设委员会，由企业门负责执行，内部促动师辅助做员工访谈，按照“酝酿、访谈、问卷、建模、提炼、确认、发布、实施”的顺序进行文化理论提取。

马克华菲公司 ： 由企业创始人主导，组织高管团队学习“稻盛”哲学，成立项目组模仿建立马克华菲的经营哲学体系。

如何通过工作坊的方式探讨企业文化？

步， 结合调研结果定期开展工作坊，寻找当前企业业务风格和团队氛围，与企业文化的不一致性的具体表现，明确具体异。

第二步， 开展基于核心团队的工作坊，采用 文化探索、文化澄清、文化梳理 等工具，借鉴经典的文化适应理论，探讨 ：

第三步， 梳理在上述企业文化逻辑框架之下，企业文化具体的发展沿革之路，底层的文化基因与顶层的经营哲学有没有发生变化？

然后，对比过往单一业务经营模式与现在多元业务经营模式，梳理两种模式所对应的底层文化基因与顶层经营哲学的区别，筛选出两部分的共识，找到一条适用于现在企业的，新型的、多元的，更加系统化的文化与价值观。

企业的作为企业战略的制定者，在经营管理企业过程中，现有文化体系是否能够支撑战略的执行，的感知更敏锐。

当文化需要升级时，相较于自下而上的改变，自上而下的决策和执行来得更为有效。

文化理论提取的一般流程是：

企业重视并发起→成立以高管为核心的工作小组→明确文化工作主体→员工访谈，业务部门广泛参与→问卷调研→归纳和建模→分布并开始落地工作。

【文化宣贯】

伴随企业不断发展，业务规模扩大，员工数量也迅速上升，特别是在企业迅速成长期，企业管理者主要精力集中于将业务规模做大做强。

管理者们忙于解决业务拓展中遇到的种种问题，却也某种程度上忽略了对企业文化持续的宣贯和落地。

其背后主要的原因在于：企业未能对员工不断做好文化宣贯。在这种情况下，企业文化宣贯不、不全面，就极易造成距离企业核心管理层越远的企业员工，受到的企业文化熏陶、对企业文化的认知也越薄弱，尤其是那些本身带有一定其他企业文化烙印的员工更是如此。

所以，在文化宣贯阶段的主要挑战是 ： 如何保持对员工持续有效的文化宣贯。

企业文化在组织内部的宣贯几乎是所有企业的常规作，利用线上、线下的宣传渠道铺天盖地宣传，力求在无数次的重复中将企业文化理念写入员工脑海之中。

在这种类似宣传广告似的方式之外，还有四类可借鉴的方式 ：

员工身处浓厚的文化氛围之中，便会不自觉地融入其中，提高对企业文化的认知与感知。

文化活动一定程度上反映了企业文化特色，鼓励员工多参与文化活动的同时，活动组织方在组织企业文化活动时，大可必不太拘泥于活动的形式，反而应当注重企业文化所举办的文化活动是否能促进员工彼此之间的良好互动与跨部门、跨地域的交流。

就是要畅通内部沟通渠道，利用导师制度连接资深员工与新员工，施加文化影响力；利用沟通平台，解答员工疑问的同时指明正确的文化行为。

【协助业务落地文化】

在业务部门做企业文化推广，会涉及到很多利益相关者，业务的负责人，直线、普通员工、文化 HR，他们都有各自的想法和诉求，那么你在推文化的时候要考虑怎么平衡。

文化落地工作的核心环节在与将文化“落”至业务部门，通过文化的落地提升业务部门整体凝聚力和创新力，达到更高的绩效目标，为企业稳定有序发展注入源源不断的动力。

但是在文化落地工作中，主推文化落地工作的执行者往往落到本身不属于业务部门的 HR 部门或者企业内部的门。此时，负责文化落地工作的负责人就会面临一个重要难题：在业务部门缺乏有效的文化推动者。

当文化负责人不熟悉业务部门工作流程，以及部门内部不同员工之间的人际关系时，承担在针对业务部门的文化落地工作就会面临极大的压力。

由此，我们可以得出，在联动业务部门过程中，主要面临的挑战是 ： 如何协助业务部门有效地开展文化工作？

有一个办法是，在门总部和各个业务部门内部安排设置专职“文化代表”，或由业务人员兼任的“文化代表”，辅助文化落地工作。

部门所属的文化代表（无论专职或）要求必须具备较强的综合能力，确保能够在业务部门内部发挥广泛影响力，推动文化落地。

在选拔时，通常要求文化代表具备以下几个方面的要求 ：

文化代表作为企业文化宣传和落地的主要代表，也被赋予了相应的文化职责，主要有：

信息传达方面 ：为业务部门员工准确解读和传达高管层提出的战略目标、文化理念、政策解读等内容；

人才选拔方面 ：在新员工面试环节，从文化匹配角度帮助面试官判断候选人是否适合相应岗位；

员工绩效评估 ：绩效评估面谈时，需参与其中并对员工在工作中践行企业文化情况进行评估 ；

文化宣导方面 ：组织业务部门开展“文化学习会”，在会议中，一方面做企业文化与价值观的宣导，另一方面，对业务部门工作中不符合文化要求的工作进行纠偏和指正。

与专职文化代表不同，文化代表仅是，主要职责是作为门在业务部门内部的代言人，辅助文化宣传和落地工作的开展（例如带头支持门相关工作）。

企业门可以为文化代表 制定详细的工作手册 ，且为文化代表配置至少一位负责文化工作的对接人。对接人作为教练给予文化材料和工作方等方面的支持，这样一来，文化代表的工作便轻松许多。

需要注意的是，无论业务部门文化代表是专职员工还是员工，上至文化代表的主要负责人 / 部门及其职权设置，下至每个业务部门文化代表的选拔、更换和工作开展，都应当有清晰的、体系化的规定。

这样一来，不仅能够引起全员足够重视，还能给所有文化代表以部门归属感，开展工作时能够有的放矢，即使出现难以解决的问题也可以 有清晰的汇报路径和解决途径。

【 文化考核与评估】

在企业文化落地工作中，除去前期必须的大量文化宣贯工作之外，还需在员工行为层面做出相对应的制度安排。

在员工行为方面，常见也是使用多的方法就是对员工进行文化行为评估和考核。

但与其他绩效评估不同的是，企业文化更多的是软性的评估标准，在进行文化评估时，评估者对被评估者文化行为的判定也多受到个人心理感受的影响，这就使得文化行为评估和考核较难有效进行。

相对来说，360 度文化评估是较为有效的评估方式，但同样也有一定的弊端。例如评估结果呈现居中趋势，评估者不了解评估对象完全凭感受打分等。

由此，在文化考核与评估阶段，企业文化负责人面临的主要挑战是 ： 如何有效的对员工进行文化考核 / 评估。

企业文化的考核与验证可以大致分为 企业文化认知与理解的“知识考核” ，和 个人行为是否符合文化要求的“行为考核”。

我们以融合企业文化要求的力模型来举例：

企业文化建设做得比较好的公司，其力模型，常常会聚焦于一个组织中的骨干人员，也即中高层成员。这些人通常本身也是企业文化建设的先行者，然后是文化的者。

企业文化的价值理念要落地，首先要落在这些人“头”上，就是企业的层。此时将比较抽象的企业文化理念演绎为若干个行为指引， 这些行为指引就可以转化成为对应的力素质模型。

大部分企业是采用这样的做法，基于这样的框架和逻辑，文化落地主要包含两个方面：一个是力模型出来之后，将其作为管理层力培养的方向，对现有的队伍依照这个标准进行培训，还有一个是按照这个标准遴选干部队伍的候选人。例如选择什么素质、什么潜质和什么能力的人来担任管理者。

知识考核中， 可以采用线上或线下文化测验的方式，直接设计各类选择、填空及论述题考察员工对企业文化内涵的理解程度。

比如说，网龙网络公司除了每天推送“一日三题”考查员工之外，还会有企业价值观的认证，即发送微课给员工，要求规定时间内学习完毕并通过线上测验。

行为考核中， 企业多会采用 360 度文化评估的方式，将自己、同级别员工、上级和下属的评分分别赋权计算，得出员工本人终的文化分数。

相对于知识考核，行为考核更加注重员工真实行为是否符合企业文化要求。

值得重视的是，在对于管理者的文化评估时，提交行为案例验证自己的文化行为也是一种较为有效的方式：

首先，员工可先按照考核标准对应的具体文化行为，给自己评分并附上对应的行为案例，之后，将案例提交直线上级修正，同样附上相应的行为案例佐证，， 由部门内部文化工作负责人修正与确定文化分数。

在考核标准上，管理层和普通员工也应当有所区别 ：

对管理层，应当以发起和组织有益的文化活动、引入有益学习资源等为考核主要内容；

对普通员工，应当以参与性的指标为主，例如是否积极参与文化培训和其他文化活动等。

在实践中，企业可尝试对管理者的晋升做出如下规范 ：

1、 不同管理层对应不同标准的文化要求 ，将企业文化中对行为的要求细化为逐条的具体行为，不同层级的管理者对应不同的具体行为要求。层级越高，要求越严格。比如对企业文化体系的内涵理解和认知深度上，要能举出恰当案例做合理解读。

2、 由高管层组成晋升委员会审核即将晋升的员工，确保在文化适配上能够过关， 级别越高，越需重视。在组成晋升委员会的成员中，选择对企业文化理解深刻的员工为佳，例如高管层，包括首席文化官、业务高管、财务总监、人力资源总监等。

在管理者的晋升制度中，可以规定升任高级管理岗位的员工必须在企业内部从事一定时限的文化落地工作（如一年时间），以此引起管理者重视文化工作。

【表彰和激励员工】

此前的一系列文化落地工作中，从上至下已有多方举措实施 ，在文化宣贯方面，借助了多种形式宣传、培训和文化活动等组合宣贯。

在制度方面，文化负责人主持对员工进行文化考核和文化行为评估，特别是借助管理者的文化考核，有力的推动了基层员工行为改变。

但即使做了上述如此多方面的文化落地工作，文化负责人仍然会发现，企业文化没有特别好的融入到员工具体行为之中。

究其原因，当外部可以施加的影响都做的很好时，倘若对员工的和激励不足，员工内心缺乏主动改变的驱动力，终结果就是：发现这些事情对员工的行为影响并没有预期的那么高。

因此在表彰和激励员工阶段，主要面临和解决的挑战就是 ： 如何更加有效的促进员工行为改善。

企业对员工的正向行为（符合文化要求且表现）应该给予及时认同、激励和表彰，也即发挥“榜样的力量”。而发挥这种“力量”的主要方式就是对相应员工的认同与表彰。

结合企业实践，认同与激励、表彰员工的方式主要有以下三类：

1、即时认同与鼓励 ：除去基础的给予员工语言上的认可之外，还可以在内部设立认可制度：比如员工之间可以互相发放认可卡片，表示对某位员工文化行为的认可与鼓励。

每位员工都可以通过发送蝴蝶卡片，认同鼓励另一位同事对他的帮助以及所展现的企业文化相关行为。

2、周期评优及表彰 ：评选周度、月度或年度在文化行为中表现的员工进行表彰，适当给予精神和物质奖励。同时，这些代表人物的故事也可在线上或线下平台做展示，以供员工学习。

中文在线在内部发行介绍企业文化的半月刊刊物供员工阅读，内容包括企业内部践行企业文化的榜样、的故事，业务发展变化的故事，中高层管理者对企业文化理解与感悟的分享等。

榜样的力量是无穷的，企业在文化落地的过程中要善于发现组织内部的，通过赋予人物精神和物质奖励， 充分发挥人物在组织内部的作用和作用。

但在实践中我们会发现在企业内部的员工有时候并不会那么显眼，在这种情况下也可建立相关的制度，寻找那些组织内部中的“金子”。

当“”员工单由少部分 HR 发掘较难时，不妨建立制度，由员工自行推选。若预算充足，还可设定给予者的奖品或奖金作为答谢和鼓励。

有积极正向的典型案例，自然也会有消极负面的典型案例。对前者的宣传可以全体员工学习典型，规范行为，某种程度上也为员工身边员工树立参考对象。

而对负面的反向案例同样值得在企业内部宣传。在宣传负面案例时，可隐去案例的“主角”，避免对其带来不必要的负面影响。之后专注负面案例本身，为员工展示企业所不允许、不希望见到的行为，以此警惕全员。

不仅如此，对正反案例的宣传还能帮助员工理清对文化行为的认知，从而更加精准的发掘身边的员工。

在企业内部建立 企业文化资料库和工具包， 用于文化资料的收集、管理与更新，为文化代表们开展文化工作提供强有力的支持。其中的资料主要有以下几类：

资料库可以由企业门负责日常运营及维护。例如，当有新的员工评选出来后，将员工事迹做规范整理，归纳入库，供全员做文化宣传和学习使用，便于沉淀和传播。

怎样做好一个企业文化

4、企业文化的含义

企业文化建设13法：1）晨会、夕会、总结会；2）思想小结；3）张贴标语；4）树；5）网站建设；6）权威宣讲；7）参观学习；8）提炼故事；9）文体活动；10）引新人，引新文化；11）开展互评活动；12）人的榜样作用；13）创办企业报刊。

3、系统运作、重在的原则

如何逐步推进企业文化建设

比如，百胜拥有很强的认同鼓励的文化，它们希望通过“认同鼓励”不断地强化正面的行为，这种认同鼓励不只局限于上级对下级的嘉奖，而广泛存在于1. 规划目标各个级别中，甚至是跨部门的认同鼓励。

因此，在塑造企业文化过程中，必须根据企业文化发展规律的要求，按照科学的程序和原则办事，克服主观盲目性、增强自觉性。 塑造企业文化的基本程序，一般包括调研总结、定格设计、宣传推广和完善提升四个环节。 ⑴调研总结 除了新创办的企业外，多数企业塑造自身的文化都是在原有“文化”的基础上进行的，即都是“非零起点”。所以，塑造企业文化，应首先搞好调查研究，把握、总结企业现有的文化状况及影响企业文化的各种因素，为企业文化的定格做好准备。调研的主要内容包括： (一)企业的经营情况与特点 由于企业经营情况不同，带来商品种类、经营特点、经营技术、劳动特点、市场风险、管理方法等方面的别，这些别往往决定着企业文化的行业特点，即决定着企业经营的个性特点。因此，明确企业的经营范围及由此引起的企业经营管理上的别，就能够使企业文化的塑造具有针对性和可行性。 (二)企业面临的主要矛盾 企业面临的主要矛盾往往是塑造企业文化的突破口，如有些企业产品质量不高、竞争力，有些企业管理混乱、浪费惊人，有些企业市场前景暗淡，人心涣散、职工士气低落，有些企业管理人员中官僚习气等等。从这些主要矛盾人手塑造企业文化，能够引起职工的共鸣，增强企业文化的实用价值。 (三)企业职工素质 职工是企业文化的载体，职工素质高低直接影响着企业文化的建立和发展。如职工所受传统文化影响的状况、经历状况就直接影响着他们对改革的态度；职工文化、技术水平的高低，思想水平的高低，决定着职工的思维方式及他们的抱负。只有正确把握职工素质状况，才能使企业文化的定格设计与其相适应，才能使职工对定格后的企业文化作自觉认同和体现。 (四)企业所处地区与文化形态 企业所处地区不同、市场不同，直接影响企业的经营思想和 经营方式，也影响职工的价值观念和追求。如地处沿海开放地域的企业往往有较为典型的“海派文化”特征，而内地企业往往有明显的“内陆文化”特征。当然，商品经济的发展可以冲破地域界限，沿海与内地可以联结为一个市场，但不同的地理环境、经济环境造就出来的文化基础毕竟各有特点和优势，这是塑造企业文化时必须考虑到的。企业外部的人文环境也是一个重要的影响因素，它主要指企业的环境和文化环境。企业是一个开放系统，只有明确企业的人文环境及其对企业的影响，才能使企业文化塑造具有适应性。 (五)企业的优良传统 企业的优良传统是企业历史上形成的文化闪光点，包括企业在长期的经营管理实践中形成的好经验、好传统、好风俗、好习惯及模范人物的先进事迹等。这些优良传统往往体现着未来企业文化发展的特色。 (六)企业现有文化状况 即通过了解企业职工的基本价值取向、情感、期望和需要，如职工对企业的满意感、对自己工作的认识、工作动机、士气、人际关系倾向、变革意识和参与管理的愿望等，明确企业占主导地位的基本价值观和道德观。这是塑造企业文化直接的思想文化资源。 (七)企业现有文化的适应性 即上述企业的基本价值观、道德观及体现出来的经营指导思想和职工的行为准则等，是否与企业发展目标相适应，是否与外部环境相适应等。企业现有文化的适应程度，决定企业文化定格时对现有文化的取舍。 ⑵定格设计 企业文化的定格设计，即在分析总结企业现有文化状况的基础上，充分考虑到企业的经营范围、职工素质、面临的主要矛盾、所处地区、人文环境及企业优良传统和现有文化适应性等因素的影响，用确切的文字语言，把肯定的企业价值观表述出来，成为固定的理念。企业文化的定格设计应遵从下述原则： (一)从实际出发和积极创新相结合 企业文化的定格不能脱离实际，只有使定格后的企业文化 与企业内外环境和职工现有的素质、心态相适应，真正反映广大职工的心声，体现企业的传统与特色，才能被企业多数职工所认同和接受，才能逐渐扎根于群体意识之中。但定格后的企业文化不是对现有文化的简单总结，归纳和表述，而需要有一定的升华，需要对现有文化进行创新，具有一定的超前意识，从而使企业文化保持先进性，能够对企业发展起到积极的和促进作用。 (二)创造个性与体现共性相结合 企业文化的定格无疑应该具有鲜明的个性特征，即反映企业独特的文化信仰和追求。具有个性才能具有针对性和指导性。但也应注意到，在一定的制度、经济条件和文化环境中的企业文化具有很多共性的追求，如市场经济这个共同的大环境就塑造出企业共同的市场观念、竞争观念和顾客观念等。只有在创造个性的同时，注重体现共性，注重从文化和其他企业文化中吸收借鉴有益的文化成分，才能使定格后的企业文化具有强大的生命力。 (三)组织和群众参与相结合 企业文化的定格一般由企业进行组织，广泛发动群 众，自上而下，自下而上反复酝酿、讨论，然后经企业和企业职工共同确认，再确定下来。企业文化的定格过程既是职工参与讨论和决策的过程，也是职工自我启发和自我教育的过程，以及企业和职工之间价值观念的沟通过程。所以，企业文化定格设计不能由企业个人完成，应由企业全体干部职工共同完成。 ⑶宣传推广 企业文化定格后，就要创造条件付诸实践加以宣传。即把企业文化所确定的价值观全面地体现在企业的一切经济活动和职工行为之中；同时采取必要的手段，强化新的价值观念，使之在实践中得到职工的进一步认同，使新型企业文化逐步得到宣传推广。具体需要做到以下工作： (一)积极创造适应新的企业文化运行的管理制度和机制。不断深化企业改革，完善经营机制，推行科学管理；加强职工的、业务培训，不断造就训练有素的职工；积极开展管理活动，创造一个和谐的“家庭环境”；完善分配机制，建设一个企业利益共同体。 (二)加强舆论宣传。通过对职工，尤其是新职工进行灌输教育，办企业文化宣传刊物，开展企业文化的理论研究和旨在宣传企业文化的各种生产经营活动或文娱、体育活动，使企业形成浓厚的舆论气氛，让职工潜移默化地接受新的价值观，并逐渐用以指导自己的行动。 (三)企业以身作则、积极倡导。企业是企业制度建设、生产经营的负责人，也是企业文化的倡导者和者，在塑造新型企业文化中起着举足轻重的作用。企业文化定格后，企业在工作实践中要积极宣传，身体力行，让职工看到企业提倡什么，反对什么，以及以什么样的准则和规范从事工作。如果相反，不去倡导和身体力行，企业文化在职工中就不会得到强化，久而久之，只能流于形式，陷入空谈，经过精心设计的积极的企业文化也会逐渐恢复到原有的状态中去。 (四)利用制度进行强化。要巩固无形的企业价值观念，不能单纯停留在口号上，必须寓无形于有形之中，把它渗透到企业的每一项规章制度、政策及工作规范、标准和要求当中，使职工从事每一项经营管理活动，都能够感受到企业文化在其中的和控制作用。 (五)鼓励正确行为。企业价值观的终形成是一种个性心 理的积累过程，这一过程需要不断地强化。当人的正确行为受到鼓励以后，这种行为才能再现，进而成为习惯稳定下来，并逐渐渗透到人们的深层观念之中。不仅如此，对正确的行为进行鼓励，也给其他人树立了实际的仿效榜样，从而产生模仿效应。因此，对符合企业价值标准的行为不断地给予鼓励和强化，是巩固企业价值观不可或缺的重要一环。 ⑷完善提升 企业文化定格并在实践中得到巩固以后，尽管其核心的和 有特色的内容不易改变，但随着企业经营管理实践的发展，随着企业内外环境的改变，企业文化还是需要不断充实、完善和发展的。企业要依靠群众，积极推进企业文化建设，及时吸收文化和外来文化中的精华，剔除本企业文化中沉淀的消极成分，以使企业文化不断得到升华和提高，从而更好地适应企业变革与发展的需要。 企业文化的完善提高，既是企业文化塑造中一个过程的结束，又是下一个过程的开始，是一个承上启下的阶段。企业文化的发展过程与企业的发展相适应，是一个不断积累、传播、冲突、选择、整合、变迁的过程，循环往复，永无止境。企业文化的塑造不是经过一两次循环就能完成的，它与企业文化的运动相适应，是没有止境的。但需要说明的是，一种积极的企业文化体系和模式一旦塑造完成以后，就会在一个较长的时期内发挥作用。企业文化塑造的任务在更多的情况下是积极的积累、传播、充实、完善，只有当企业内外环境发生了急剧变化，企业文化产生了激烈冲突，需要选择、整合和变迁的时候，企业文化塑造的任务才是对原有文化实行的扬弃，重新构塑和创造新型的企业文化。 企业文化建设一定要遵循调研、制定、宣传、推广、提升这样一个基本步骤，这几个环节不能断开，是相互联结、循环往复的，忽略了其中任何一个环节，文化建设都难以成功。

如何打造独特企业文化

（五）企业文化建设评价

一、以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。

然后， 在定期的反馈和年度回顾中会包括对文化行为的评估 ，既要看员工业务上的绩效结果，也要看员工的“how”，如何做到这样的绩效的，是关于文化行为方面的评估。

企业文化是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等方面的重要作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。企业文化建设只能紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的经济效益，使企业健康、稳步地持续发展。这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在，是企业文化建设的惟一使命。

二、以经营理念为中心，建设具有品牌特色的企业文化。

三、以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。

企业文化如何深入人心？如何有效的激发团队活力，增强团队凝聚力？

两年工作重点

进入21世纪，企业文化这个主题已经从“丑小鸭”变成了“白天鹅”，乃至被人们称为企业管理的“文化学派”。随着企业文化概念的普及，各类组织越来越意识到其对经营管理的重要作用。因此，不仅学术界的研究成果层出不穷，实践领域的经验总结也使人耳熟能详，诸如休利特和帕卡德创立的“惠普之道”、韦尔奇在通用电气进行的“文化革命”、戴尔公司以客户为中心的企业文化、沃尔玛的营销文化等。 我国也有越来越多的企业认识到文化的重要作用，在实践中不断探索企业文化建设的有效途径，并取得了令人欣喜的成效，例如联想的创新文化、华为的“狼文化”…… 然而，企业文化在公司内部能否真的深入人心，起到应有的作用，我们还需要拭目以待。如何使企业文化不流于形式，不沦落成“昙花一现”的流行术语，还需要我们做很多深入细致的科学研究。企业文化专家谭小芳老师在企业做调研和咨询的时候发现，国内很多公司对企业文化的理解还停留在相当粗浅的水平上，尚未真正理解企业文化的根本作用。 一次，笔者与一位公司负责人聊天，该负责入主动谈到公司核心价值观的重要性。当被问及其所在公司的核心价值观是什么时，他回答说：“都写在我们企业文化大纲里了。”“那具体是什么内容呢？”他沉思片刻说：“一时还真说不上来。” 其实，企业文化是维系企业持续发展的。企业因为成功而产生成功要素，这些要素中，有些是保持企业生存和发展的必然因素，有些则带有偶然幸运或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。 但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命?这个核心问题就是企业文化的关注点。哪些要素是必须保持的，哪些是必须摒弃的，哪些是必须提升的和补充的。比如，老员工在叙述什么，新员工在好奇什么，管理人员在教导什么，外聘人才在埋怨什么，都能从各个角度来帮我们验证企业文化的真确性。 企业文化虽然不能直接产生经济效益，却能渗入到员工的骨子中、血液里，以柔克刚，程度地激发人的创造力、凝聚力和执行力，确保企业产品与品牌、决策与执行、组织与管理良好运作，进而提高企业竞争能力和发展动力，促动企业健康、持续发展。 杰克?韦尔奇有过论断：健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源！可以说，美国人花了一个多世纪才认识到企业文化的重要性，而热衷于撰写企业文化宣言也是近一些情，国内企业的企业文化的建设和管理应该是一个耐心和持久的工作。 但是，谭小芳老师在访谈和培训过程中却常看到，现在很多企业的文化建设，不是落地，而是落在了墙上，到处是口号、标语和宣传招贴等，贴上去了，讲一通，有的还要搞些活动来扩大影响，没有考核，没有评估，表面上看起来轰轰烈烈，但实际上，不过是徒费唇舌，没有任何效果。 企业文化为何老落不了地？越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化，自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板对向员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，也就不可能有落地了。 将企业文化建设提到战略的高度与使之“落地”，是一对矛盾。解决矛盾的一个办法是提炼核心价值观，使之简单易行，曾国藩在治军中就非常注意这一点。曾氏治军思想的高明之处就是善于将思想中的各项要求通过简单易行的方式灌输到部队，从而形成一支有明确纲领、团结奋战、酷羡英雄的。他亲手制定军纪、营规并编成通俗易懂的“顺口溜”，教士兵们唱，留传下来的有：《得胜歌》、《水师得胜歌》、《爱民歌》、《解散歌》等。例如，曾国藩1858年在江西建昌大营作《爱民歌》，此歌中有这样的歌词：“三军个个仔细听，行军先要爱”；“扎营不贪懒，莫走人家取门板”；“第二行路要端详，夜夜总要支帐房”；“第三号令要严明，兵勇不许乱出营”。曾国藩亲自，令士兵先识字，再识义，个个都会背唱《爱民歌》，使得湘军声威大震。 谭小芳认为，企业文化建设首先就是要抓住思想，要抓住价值观方面的东西，然后是通过行为来体现。 国内有些进行企业文化建设研究与咨询的人，大部分都是没有做过企业的人：他们有的人，不过是多读了两本书，说起来是啥博士；有的，不过是在国外的咨询公司呆过两年，这样就都出来玩企业文化了，不把企业文化弄成一个概念才怪呢？ 企业的文化建设并不是要抛弃掉企业原来的基础去嫁接一个的文化，那是不可能的。我们在进行企业文化建设，是要提炼出企业的基因，并在此基础上培育属于企业自身的适合企业自身的企业文化。我们只有真正将企业文化弄懂了，按照正确的路径进行企业文化建设，我们的企业才可能塑造出的企业文化，我们的企业才可能有基业长青的希望。谭小芳老师提出了企业文化建设应遵循的五项原则： 1、目的性 这里的目的性包括两个方面。一是企业文化自身的定位；二是企业文化建设的目标和方向。 2、开放性 企业文化的建设必须要服务于企业，服务于客户，那么企业就必须与外界接触，那么企业文化建设就需要具有开放性。 3、创新性 市场是不断进步的，企业也在不断发展，那么企业文化要想更好地服务于企业就必须不断发展创新。 4、参与性 参与性或者说是人性化，企业文化建设的主体是“人”，企业文化的参与者也是“人”，企业文化的建设始终围绕着“人”来展开，那么企业文化的建设就必须人性化！ 5、独特性 不同的行业拥有截然不同的企业文化，企业应结合行业的特征及自身的特点建立特色的企业文化。 上面简单地谈到了企业文化建设的内容，下面主要就企业文化管理谈一谈。20世纪80年代初，美国麦肯锡咨询公司的专家阿伦?肯尼迪和哈佛大学教育研究院特伦斯?迪尔，由于在长期的企业管理中积累了丰富的资料，并在理论研究和实践中深感企业管理中文化的重要性，他们在合著的《西方公司文化》中提出了“文化管理”的概念。他们说：“本书的目的是为企业人提供有关文化管理的入门知识，”“我们希望通过这种方式向我们的读者灌输一种新的企业生活规则：文化就是力量！” 美国学者沙因在《公司文化与》中也说：“重要的才能就是影响文化的能力。如果有必要把理论与文化区别开来，我们必须认识在理论中文化管理职能居中心地位。”他认为文化管理就是创造和影响文化的管理，这在工作中处于中心地位。 谭小芳所理解的所谓“文化管理”，就是把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节的一种现代企业管理方式。文化管理从人的心理和行为特点入手，培养企业组织的共同价值和企业员工的共同情感，形成组织自身的文化；从组织整体的存在和发展角度，去研究和吸收各种管理方法，形成统一的管理风格；通过公司文化培育、管理文化模式的推进，激发员工的积极性和主动性。 有人为“企业文化”打了个很形象很贴切的比喻：“企业文化就像一坛酒，酿造它需要很多时日，稀释它只需很短时间。这碗文化之酒，随着时间的推移，可以变得愈来愈醇愈来愈香，也可以变得愈来愈稀愈来愈淡。”随着企业由小到大的发展，很多企业都存在着企业文化稀释的问题。这个问题如果不能引起企业重视、得到及时解决，终可能会导致企业危机。 谭小芳老师认为文化视觉形象是企业文化在物质层面的外显之一，随处可见的企业文化视觉形象，特别是带有企业文化特色的办公区装饰、厂区装饰（海报、警示标语、艺术图画、雕塑等），容易配合文化宣贯营造浓厚的企业文化氛围。，有些企业在规模还小的时候还能坚持自己个性企业文化，公司一大就没办法了，企业价值观也就慢慢变淡了，公司也很快就走到头了。时间可以稀释文化，大量新员工可以稀释文化，外来文化也可以稀释文化。 随着企业的扩张，大量新员工潮水般涌入，如果没有及时做好企业文化宣贯和培训，就会导致文化稀释。有的通过猎头公司大规模引进高管人才，这些来自大公司的“空降高管”都是带着不同的强势价值观来的。新老员工一合并，不同文化就混淆在一起，很快都会产生碰撞或矛盾，稀释了企业原来的文化底蕴。如果未能及时加以修正、融合，极易造成企业管理的混乱、理念的混乱。 同时，我在咨询和培训过程中发现，刚出校门的学生因为没有烙上任何企业的文化印记，反而更容易接受企业文化，更快融入企业。大多数企业在起步期依靠权威管理，在成长期借助制度管理，在成熟期才考虑导入文化管理，结果只能是事倍功半。我建议企业家从企业诞生之日起，就导入文化管理，未雨绸缪，方可有备无患。

企业如何建设特色的企业文化

由业务部门内部推选出至少一名员工负责兼任“文化代表”的角色，因为“文化代表”出自业务部门内部，且推选出的员工多为管理层，在部门内部有相当的影响力与力，对于文化落地工作的进行十分有利，员工的抵触情绪也大大减弱。

随着知识时代的到来,特色企业文化构建已经成为了提升企业竞争力的重要途径。特色企业文化的构建已经不再局限于无意识构建或总结提炼的层次上,必须基于企业自身特征、生命力旺盛的特色文化，那么企业如何建设特色的企业文化?

2、评价过程管理

谈谈对企业文化的认识该如何答

够格的，加盟。不存在着个问题。因为，管理科学，团队的建设，一定是合并同类项的资质才入门。

不够格的。也不存在这个问题。在文化发生调整时开展文化推广活动是必要的，需要让员工清晰感知到文化的改变，帮助员工去理解新的文化内涵，这也是文化推广活动的重要意义。因为，不会被人力资源部录取。于是，就不应该在公司里出现。加入团队。

外人。是存在这个问题。可是，如果，不是非常的情况，有哪个公司，会把自己的全部曝露在光天化日之下呢？!

所以，就没有一本，写公司文化的教科书，就因为这些，正常人类里；常识的行为原则的准则的存在；和没有风云和犯罪的环境的牵扯里。

国法庄严国法尊严

企业文化是企业的一种精气，给企远景目标：根据企业的整体发展战略，遵循有、有步骤、由浅入深、由表及里的程序，建立起一整套科学、完整的企业文化建设系统。从精神、行为、制度、物质四个方面着手，全面推进、系统运作，构建出切合实际、便于作的企业文化建设体系，并纳入企业整体发展战略目标当中，成为企业整体规划的重要组成部分。业内置了一种活力。

如何学习企业文化

3、发掘人物

大致可以从以下几个方面去学习（一）基础知识

1、企业的本质随着文化落地工作在企业内部的逐渐深入，HR 部门或其他文化落地工作的负责人就会逐渐将目光放在员工具体行为的改善方面，即达成员工工作行为符合企业文化要求的目标。

2、企业管理职能及管理要素

3、组织行为基本知识

5、企业文化传播、建设与管理

（二）企业文化诊断调研

1、调研制定

2、调研实施

3、调研资料分析

（三）企业文化建设规划

1、企业文化建设规划制定

2、企业文化建设年度制定

3、企业文化建设项目制定

（四）企业文化建设实施

1、企业文化宣传推广

2、企业文化建设培训

3、企业文化建设项目实施

4、经营管理系统的文化创新

1、评价前期准备

3、评价结果分析

如何设计调查问卷从而提炼出企业文化

文化是一个很长期的东西，短时间很难有成3、规定管理者须有一定的文化工作经历才可晋升。效出来，跟业务短期内要看到绩效不同，所以要怎么推动业务很好的接受这件事就很重要。

企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。