组织的基本特征是什么

1.直线指挥，分层授权

主要有：①特定的组织目标。组织目标一般是明确的、具体的，表

简述组织变革的基本特征(简述组织变革的概念与过程)

简述组织变革的基本特征(简述组织变革的概念与过程)

（4）以人为中心的组织变革。组织中人的因素为重要，组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。

组织

明某一组织的性质与功能，人们围绕某一特定的目标才形成从事共同活动的组织。组织目标是组织活动的灵魂。它可以是单一的，也可以是具有内在联系的目标体系。②一定数量的固定成员。组织是由至少两个人或两个以上的人组成的系统。组织成员是相对固定的，成员明确地意识到自己属于某一组织；组织如无固定的成员就失去了自身存在的实体基础。进入或退出一个组织必须按照一定的程序进行，特别是组织成员资格的取得一般都要经过组织的考核与审查。③制度化的组织结构。为了实现特定的目标并提高活动效益，一般都具有根据功能和分工而制度化的职位分层与部门分工结构。只有通过不同职位的权力结构体系，协调各个职能部门或个人的活动，才能顺利开展组织活动并达到组织目标。④普遍化的行动规范。它一般是以章程的形式出现，并作为组织成员进行活动的依据。组织的行动规范是每个成员必须遵守的,它通过辅助的奖惩制度制约组织成员的活动,以维护组织活动的统一性。⑤组织是一个开放的系统，就每一个组织来说，它不仅自身要与周围环境进行物质、人员、信息的交换，而且还根据与其他组织的关系，组成不同的组织体系，在更大的范围内和更高的水平上与外界环境进行各种形式的交换。一个组织如果地自我封闭，组织的生命也就停止了。生活中实际存在的工厂、机关、医院、学校、商店等都是组织的具体形式。

简述组织变革的方式。

5．Kast的组织变革过程模型

简述组织变革的方式。

听众学习

查看解析 【正确】 按照变革的程度与速度，可以分为渐进式变革和激进式变革。

渐进式变革是管理者逐步地修正和改正一些事情，以渐进的方式对变化作出反应。这种方式强调循序渐进，逐步深入，一步一个脚印，不急于求成。每解决一个问题，就向变革目标迈进了一步。这种变革步子迈得较慢，每一次的改变幅度都不是很大，变革的阻力较小，变革较稳妥。

（2）激进式变革

【解析】 参见教材P185。

本题知识点：组织变革的方式与内容,

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组织变革的基本动因是什么？组织变革的措施是什么

1、勒温模式：勒温（K.Lewin）认为，成功的组织变革应遵循以下三个步骤（如图4－7所示）：

1、内在因素：

（1）技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。

（2）人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。

（3）管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等

2、外在因素：科学技术的不断进步；组织环境的变动；管理现代化的需要。

1、以人为中心的变革措施。

2、以任务和技术为中心的变革措施。

扩展资料

类型

1、战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。

2、结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于2.地域边界合作。

3、流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。

4、以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。

组织变革的过程

1.解冻阶段：改革前的心理准备阶段。

2.变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。

3.再冻结阶段：变革后的强化阶段。

参考资料来源：

组织变革的模式有几种

3、以组织结构为中心的变革措施。

解冻现状——移动到新状态——重新冻结新变革使之持久

解冻 移动 重新冻结

图4－7 勒温的三阶段变革模式

该模式主要是针对员工的心理态度和行为的。

2、卡斯特模式： 卡斯特（E.Kast）将组织变革步骤分为六项：

1.对组织的反省和批评：对组织内外部条件环境进行深入分析；

2.觉察问题：认识到组织变革的必要性；

3.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的距；

4.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对它们进行评定，并研究如何实施以及成果的测定方式，做出选择。

5.实施变革：根据所选择的方法及行动方案，实施变革；

6.根据组织变革的效果，实行反馈，评定变革效果与有无异，如有，反复循环加以修正。

3、 吉普森模式：吉普森(J.L Gibsun)提出的性模式，将组织变革分成九个方面的步骤：

1.要求变革的压力:来自组织内部和外部两个方面；

2.对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种信息；

3.对问题的分析：包括需要纠正的问题、问题的根源、需要哪些变革、何时变革、变革的目标与衡量方法；

4.识别限制条件：即分析变革中的限制因素，包括作风、组织结构和成员特点等；

7.贯穿方案：通常考虑三方面的问题：实施的时机、发动的地点、变革的深度；

8.评价变革的效果；

9.反馈：即反馈评价结果，使管理人员了解是否达到预期的目标。

一般讲课中从以下几方面讲组织变革的模式：

1、组织变革组织变革的基本动因：的系统模式

2、组织变革的过程模式

3、组织变革的成长模式

4、组织变革的综合模式

下面哪一项正确描述了组织变革的基本内容

经验学习错觉

组织变革应该有其基本的目标，总的来看，应包括以下三个方面：

1.使组织更具环境适应性

2.使管理者更具环境适应性

3.使员工更具环境适应性

内容

1，对人员的变革

人员的激进式变革是管理者快速地抛弃传统的习惯做法，以激进的方式对变化作出反应。这种方式强调速战速决，以迅雷不及掩耳之势进行变革。在较短的时间全面出击，以求达到变革的目标。这种变革由于速度快，能够抓住机会改变局面，但变革的幅度较大，阻力较大，变革要承担较大风险。变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。

2，对结构的变革

结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。3，对技术与任务的变革

技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。

选项未列出!

在未来的组织变革中，沟通会出现怎样的变化和特征

（1）渐进式变革

推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。 (1)外部环境因素 ①整个宏观经济环境的变化。诸如、经济政策的调整，经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会组织变革的类型。依据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型：引起组织内部深层次的调整和变革。

组织变革的模式有几种？变革的路径有多少？组织变革的效果如何评价？

⑤ 实行变革：根据所选方法及行动方案，实施变革行动；

组织变革的模式有几种？回答如下:

（三）与影响因素

对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。

组织变革的路径有以下模型供参考:

1．Lewin变革模型

组织变革模型中影响的也许是Lewin变革模型。Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。

（1）解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他单位或竞争对手加以一一比较，找出距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。

（2）变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。

（3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。

2．系统变革模型

系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。

（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有变革的行动方案。

（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。

（3）输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。

3．Kotter组织变革模型

研究与变革管理专家Kotter认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤：建立急迫感；创设指导联盟、开发愿景与战略；沟通变革愿景；实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径等。 Kotter的研究表明，成功的组织变革有70％～90％由于变革成效，还有10％～30％是由于管理部门的努力。

4．Bass的观点和Bennis的模型

管理心理学家巴斯(Frank M. Bass)认为，按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的，组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于的价值。他认为评价一个组织应该有三个方面要求：①生产效益、所获利润和自我维持的程度；②对于组织成员有价值的程度；③组织及其成员对有价值的程度。

沃伦·本尼斯（Warren G.Bennis）则提出，有关组织效能判断标准，应该是组织对变革的适应能力。当今组织面临的主要挑战，是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应，而要做到这一点，必须有一种科学的精神和态度。这样，适应能力、问题分析能力和实践检验能力，是反映组织效能的主要内容。在此基础上，Bennis提出有效与健康组织的标准：

①环境适应能力：解决问题和灵活应付环境变化的能力；

③现实检验能力：准确觉察和解释现实环境的能力，尤其是敏锐而正确地掌握与组织功能密切相关因素的能力；

④协调整合能力：协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力，以及整合组织目标与个人需求的能力。

弗里蒙特·卡斯特(Fremont E. Kast)提出了组织变革过程的六个步骤：

① 审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究；

② 觉察问题：识别组织中存在问题，确定组织变革需要；

③ 辨明距：找出现状与所希望状态之间的距，分析所存在问题；

④ 设计方法：提出和评定多种备择方法，经过讨论和绩效测量，作出选择；

⑥ 反馈效果：评价效果，实行反馈。若有问题，再次循环此过程。

6．Schein的适应循环模型

艾德加·施恩（Edgar Schein）认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤：

① 洞察内部环境及外部环境中产生的变化；

② 向组织中有关部门提供有关变革的确切信息；

③ 根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；

④ 减少或控制因变革而产生的负面作用；

⑤ 输出变革形成的新产品及新成果等；

⑥ 经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。

上述步骤与方法和Kast主张的步骤和方法比较相似，所不同的是，Schein比较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。

一、激进式变革

激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性，的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于超前意识、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有性。

在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。

二、渐进式变革

渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹、 电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。

比较 企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会 影响 企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。

组织变革的效果如何评价 是以是否适应组织新任务新目标或改善组织对新目标的执行力来评价.

请简述组织变革的类型

②自我识别能力：组织真正了解自身的能力，包括组织性质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等；

组织变革的类型具体如下：

1、战略性变革。战略性变革是组织对其长期发展战略或使命所做的变革，如果组织组织学习：决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离关联业务，如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。

2、结构性变革。结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织的进行权利和的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。

3、流程主导性变革。流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革对组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的变革。

4、以人为中心的组织变革。组织中人的因素为重要，组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。

变革型的特征有哪些

1.外部边界

变革型的特征：它超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励来鼓励员工为群体的目标、任务和发展前景而超越自（二）知识创新的五个阶段我的利益，实现预期的绩效目标；集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，...

《管理学》知识自总11

2.自我超越

第十六章 组织创新

节 组织变革与创新

一、组织变革模式和路径

（一）理性组织变革的模式：解冻，转变，冻结。

（二）组织变革的四条路径：演化，适应，改造，革命。

二、组织变革的障碍

（一）认知与心理因素

1.缺乏了解

2.评价异

3.认知惰性

（二）资源路径依赖因素

1.核心能力刚性

2.企业家行为选择的路径依赖性

3.企业文化的组织记忆特征

1.个人利益

2.道德的困境

3.团队心理压力

三、组织变革的管理

（一）激发组织变革的意愿

1.感受变革的需求

2.消除组织变革障碍

（二）创造组织共同的愿景与意义给赋

（三）获取持久变革的动力

1.创新活动的人才配置

2.创新人才的特质和角色

第二节 组织结构创新P351—357

一、制度结构创新

（一）工业的企业制度结构特征及其原因

（二）后工业的企业制度结构创新

二、层级结构创新

（一）工业的企业层级结构特征及其原因

2.分工细致，权责明确

3.标准统一，关系正式

（二）后工业的企业层级结构创新

1.集权与分权的统一

2.稳定与变化的统一

3.一元性与多元性的统一

三、文化结构创新

（一）工业中企业文化的功能与特点

1.企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的

2.企业文化基本上反映了企业组织的记忆

3.企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的

4.企业文化是一元的

（二）后工业时代的企业文化创新

1.企业文化将成为企业管理重要的甚至是主要的手段

2.企业文化将是人们自觉创造的结果

3.作为人们自觉行为结果的企业文化主要不是记忆型，而是学习型

4.企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在

第三节 创新与学习型组织

P357—364

一、作为知识体系的组织

（一）知识与知识种类

显性与隐性知识

（二）企业知识理论

1—3

（三）作为组织细胞的知识

1—3

二、知识创新的模式与过程

（一）知识创新的模式

1.化—从隐性知识到显性知识

2.外在化—从隐性知识到显性知识

3.组合化—从显性知识到显性知识

4.内在化——从显性知识到隐性知识

1.共享隐性知识阶段

2.创造新概念阶段

3.证明概念阶段

4.构建原型阶段

三、组织学习与组织修炼

（一）组织学习及其类型

1.组织学习过程就是组织创新的过程

2.组织学习就是组织成员共同知识构建的过程

3.组织学习是一种实践活动

类型：

1.单循环学习

2.双循环学习

3.再学习

1.四种谢谢的中断：

行为受限学习

迷信学习

模棱两可学习

2.七种组织学习的智障：

局限思考

归罪于外

缺乏整体思考的主动性与积极性

专注个别

煮青蛙的故事

管理团队的迷思

（三）打造学习型组织的五项修炼

1.系统思考

3.改善心（二）组织学习的中断与智障智模式

4.建立共同的愿景

5.团体学习

一、互联网在商业领域的广泛应用

（一）信息制造

（二）信息传播

（三）信息储存

二、互联网广泛应用对企业产生的影响

（一）对企业与商业合作伙伴的关系产生影响

（二）对企业和竞争厂家的关系产生影响

（三）对企业内部活动组织产生影响

三、互联网广泛应用引发的管理革命

（一）企业组织形式的适应性变革

3.水平边界

4.垂直边界

（二）员工管理方式的适应性变革

1.员工技能综合化

2.员工自主行动空间扩大

（三）管理者决策方式的适应性变革