数字化转型背景下，制造类企业供应链金融发展之路探讨

2022年3月24日，众企安链联合创始人褚维国受邀出席万联网微课堂第112期，本次线谈主题是“数字化转型背景下，制造类企业供应链金融发展之路探讨”。以下为本次线谈的精彩片段回顾

数字化转型访谈提纲 数字化转型调查问卷

数字化转型访谈提纲 数字化转型调查问卷

数字化转型访谈提纲 数字化转型调查问卷

数字化转型访谈提纲 数字化转型调查问卷

以下为访谈内容整理（有删减）：

提问： 众企安链当初成立的背景和初衷，以及品牌定位等，烦请褚总给大家介绍一下。

褚维国： 众企安链上面的母公司是众安保险，众安保险是我们国内家互联网的财险公司，也拥有银保监批复的张互联网财险牌照，这张财险牌照与传统的财险公司、金融机构还是有所区别，并且我们相关的业务是基于互联网来开展的，所以在这样的背景下，我们对于业务开展中所需要的金融 科技 力量以及场景化的拓客需求都具有很高的要求。2018年我们开始进入到供应链金融领域，现在的发展模式趋向平台化运营，通过与核心企业、资金、资源等的对接，实现更好的链接赋能。

在发展过程中，我们发现越来越多产业端头部及核心企业陆续都有自建平台、品牌的供应链金融业务诉求，所以我们非常坚定在金融、 科技 方面具有的优势，帮助我们的合作伙伴共同发展。

提问：

2021年3月发布的“十四五”规划中，“制造”出现了51次，“数字”出现的次数则高达84次，众企安链作为金融 科技 服务商，怎么判断未来制造业数字化的走向以及“数字”的走向？

褚维国： 制造业体系庞大，数量较多，而这个行业中头部企业的数字化转型之路周期是相对漫长的，在 探索 的过程中，未来的趋势是：1.自身的纵向管理做到了信息化，现在的头部制造企业正在横向拓展；2.从原来粗放的信息化管理转向更精细的单元化管理；3.在信息化系统中需要底层的链接能力，还需要打穿后的智能化分析；4.头部企业或三方在未来将会为腰部中小企业提供数字化转型服务；5.形成开放、共享的信息格局。

提问：

据您目前接触的一些制造类企业，其数字化程度如何？转型行动是否积极？都有哪些困惑？

褚维国： 不同的企业所处的阶段是不一样的，头部制造企业相对来说信息化程度高，比如我们在做供应链金融业务时，信息化程度高的企业自身的供给能力是很强的，反馈结果也较为迅速，反之信息化程度较低的企业，可能自身的供给能力相对缺失。

制造业涵盖的范围是巨大的，所以每个企业所处数字化的阶段也有所不同，并且碰到的困惑也是有所异。之前提到横向拓展类的企业，本身的信息化可能做到了一定的阶段，当然也会有更多的优化空间，比如企业自身的研发、生产管理、市场服务等都是其下一阶段的发力点，像包装制造类的企业，它们之后的发力点在于横向拓展的能力，所以不同企业所处阶段不一样碰到的困惑也就不一样。

提问：

“众企安链”如何给传统的制造类企业普及供应链金融？站在企业的角度，企业如何走出发展供应链金融的步？

褚维国： 供应链金融作为一种新型的企业融资形式，对传统制造企业还是具有新鲜感的，但不管如何新鲜还是要秉持一个重要的原则，以问题为导向去开展场景。我建议传统制造企业在开展这类业务前期要挑选比较容易入手的，先把业务开展起来，在开展的过程中需要人才和整体的组织架构。前期业务规划和理论做的非常好，但到实际业务的推进中，就会遇到各种各样的问题，所以还是要多部门完成协同和配合。

提问：

制造类核心企业对供应链金融的定位是什么？初衷和动力又是什么？

褚维国： 如果核心企业在开展供应链金融相关业务时，前期肯定要有所投入，前端营销、后端运营以及对应过程中的服务，都需要加大投入，那么核心企业没有收益为什么要做这个事情？收益不一定指金融端的收益，比如你帮助供应商解决了融资问题，那采购端是不是可以得到价格上的优惠？获取更多的谈判条件？等等这些隐性的好处都会给你的企业带来额外的收益。

提问：

供应链金融在制造类企业中的实际应用都有哪些场景？

褚维国： 制造业是一个偏技术和资金密集的行业，整个产业链条也相对较长，从产品研发到原材料采购再到加工等，产业链路也是非常长的，所以每一个或环节里都有与金融相关的种种诉求。

概括来讲分为上下游，在上游的场景里链路很长，可以把对应供金的场景延伸到上游采购的过程中，比如核心企业需要上游的合作供应商排产期间的诉求、供应商生产期间的存货、后期应收账款、后的结算等。下游场景涉及经销或分销，经销商在采购的环节当中可能会有相关的融资需求，并且如果有金融产品来做支撑的话，可以快速解决核心企业在直销环境过程中的痛点，还有融资租赁也是可以应用到制造业中。

提问：

供应链金融业务在企业内部推广过程中的重要关注点有哪些？

褚维国： 在和客户交流的过程中，强调的一个点是，在开展供应链金融业务的过程中，前期的方案设计加平台的构建可能只做了整个供应链金融业务推广过程当中的50%，而剩下的50%是后端的运营体系，运营对整个后期业务推广的影响是很大的，同时我也建议后端运营推广的过程中要有一些小的策略和方法，比如有对应的服务目标和群体，产品的认可度等。在业务的推广过程中，整个对业务支撑的力度也非常重要，要关注合作资方的交互和日常维护服务，避免因平台与资方之间的衔接盲区给用户在融资过程中造成繁琐，导致业务流失，并且整个产品的营销及后续服务体系的配套也要跟上，所以后期的运营推广是需要核心企业去密切关注的。

提问：

企业在供应链金融业务发展过程中，如何利用好自身拥有的各类金融牌照？

褚维国： 大部分金融牌照重要的定位是赋能，申请牌照的过程中会关注他们的主要职责，还会涉及这个牌照在内部的定位到底是什么？这是非常关键的点，如果金融牌照来自于产业，我认为重要的资源肯定要在内部去做，然后赋能产业。那么有一些金融牌照为什么在开展整个金融业务的过程中？首先来自于金融收益，是各类金融牌照在企业内部的战略定位与考核机制，比如很多保理公司其实已经把自己的定位从资方的角色转变为平台性角色，那么做的好的原因就在于来自产业，对产业很了解，所以在业务开展的过程中具有天然的优势，可以明确自身与外部金融机构之间的角色与合作关系，在利于供应链金融赋能产业链的过程中做好与金融机构之间的衔接者。

提问：

制造类核心企业如何选择金融 科技 服务商？供应链金融 科技 平台在选型与建设过程中踩过哪些坑？

褚维国： 从六大维度来为大家分析一下，1.建设方案：依据自身业务规模、发展阶段，选择适宜的合作伙伴和建设方案。在和核心企业做交流时，我们通常会问产业场景是什么样的，规模有多大，整个产业链路中上下游主体之间的交易行为是什么样的，结算习惯又是什么，这些问题的目的是希望帮其判断适合什么样的方案。还有不同场景要适应不同的阶段，要分阶段有选择的去对应产品。2.金融 科技 应用：合理利用金融 科技 手段，遵循务实原则，避免非必要的概念性投入。供应链金融业务发展过程中，金融 科技 是一个很重要的手段，但我们也建议在 科技 的应用上要相对务实，这样才能更好解决平台运营过程中存在的问题。3.统筹规划：条件允许情况下尽量做到平台统筹规划，避免因业务场景的不同造成烟囱式的系统建设困局。需要整合各类资源，打造垂直性的系统平台。4.产品能力：产品横向拓展可行性和便捷性。在整个过程中要关注你的合作伙伴横向拓展的能力。5.作学习成本：在合规、风险可控前期下，尽量降低业务作学习成本，提升业务办理作的便捷性。你需要进入到核心企业内部相关的职能岗位，降低系统学习成本。6.长期合作：关注合作伙伴的领域专业度和稳定性，以及持续的服务能力和服务意愿。

提问：

供应链金融 科技 平台与企业现有数字化系统之间的关系是怎样的？

褚维国： 如果建立了一套供金平台，那么这套平台与企业内部数字化系统之间的关系要分为不同的场景，比如在做上游业务时，希望能共享平成对接，同步资产端的数据，这是前端。另外一端是与资金相关，在资金清分的过程中会涉及到与财务相关的系统功能模块，一定要打通与财司相关的核心系统，所以前端与资金端都要相互对接好。

提问：

企业在发展供应链金融业务过程中还有哪些有关“合规和监管”注意事项？

褚维国： 我们要拥抱监管，坚持以真实基础贸易背景为基础发展供应链金融业务，避免虚交易陷阱，坚持真实的贸易背景是我们开展供应链金融业务非常重要的底线，也是步需要把控的环节。还有在线上开展供应链金融业务，关注业务主体的意愿真实性，借助必要的金融 科技 手段对参与主体身份验证和业务作行为痕迹留存。在资金方面，平台业务开展过程中涉及资金的清分和结算需求，要坚持和持牌的金融机构进行合作，做好资金托管，避免平台陷入“二清”风险。

还要关注数据安全管理，采用必要的管理措施和技术手段保障数据安全可控。在整个平台的构建过程中需要技术手段或是相关的制度与流程来保障平台底层数据安全管理。重点做到业务电子数据归档管理，业务追溯可查。

“数字红利”已来——三一蒋庆彬访谈实录

2018年，作为代表的三一梁稳根，在期间向媒体表示：三一接下来的竞争力主要靠数字化转型，成功了就会“翻身”，不成功就会“翻船”。三年过去，为了了解三一数字化转型的进展，《企业管理》杂志与三一数字化转型“灯塔工厂”建设负责人——三一总裁助理、三一重工泵送事业部泵送公司（简称三一泵送）副蒋庆彬进行了访谈。以下为访谈全文：

01、重工制造业走到“分水岭”

问：为推进数字化转型，三一于2019年投入近百亿元进行智能制造升级，可谓不惜血本。这种转型的动力来自哪里？

蒋庆彬：2018年，作为代表的梁稳根在期间表示，三一接下来的竞争力主要靠数字化转型，成功了就会“翻身”，不成功就会“翻船”。基于我们的理解和体会，这句话的背景就是传统的重工制造业已经到了一个“分水岭”，可从这几点看。

，智能改造成本在下降，人工成本在上升。近年来，工程机械行业的人工成本上升非常明显，比如几年前员工月收入3000 4000元不算低，现在一个焊接工人月收入1万多元，低的也有9000元左右。但自动化、智能化设备采购成本也下降得非常快。

2011年以前，购买一台焊接机器人少需要80多万元，现在购买一台焊接机器人只需二三十万元。我们购买一台机器人一年多的时间就可收回投资。人口红利在逐渐消失，机器的红利却慢慢到来。

第二，机器的技能在提升。几年前的机器人技能并不高，人能干的，机器人未必能干，但随着 科技 的发展，现在有些工作，人能干的机器人能干，人不能干的机器人也能干。

比如6轴的焊接机器人现在很普遍，人工能焊的地方它能焊，人工焊不到的地方它也能焊。再说，技能再好的作人员，总会因情绪、身体状况等因素导致发挥不稳定，但机器人的技能就非常稳定。

第三，穿越行业周期势在必行。工程机械行业周期性强，大约5年一个周期，这个行业的管理者都在思考怎么抗周期。如果在一个周期内市场对产品的需求出现大起或大落，是不利于产品成本控制和质量控制的。

比如在一个周期的波峰，企业招了很多人，一旦市场需求下滑至波谷，企业减人也不行，因为下一周期再出现波峰，企业又要招人，而新员工适应岗位有一个过程，待他们适应时，这个周期的波峰可能又会过去。

另外，新员工技能不足还会带来产品质量风险。但如果企业在波谷期不减人，又无法承受成本的压力。如果用机器换人，就能增强企业抗周期的能力，不论行业处于波峰还是波谷，机器人的技能是不变的，也不用担心它“离职”。订单不足时，十台机器只开两台，另外八台只需做好维护保养即可。

第四，快速响应市场，降低经营风险。我们这个行业除了部分产品是定制的外，大部分是以产定销。大家为了提高市场占有率，都会事先生产大量的产品库存在那里，所以资金占用非常大，一旦市场下滑，风险也很大。

而我们开展智能化改造升级后，生产周期明显缩短。比如我们采取MOM管理系统作为监管手段后，每个与生产有关的环节之间的衔接非常顺畅，而且每道工序的制作速度加快，整个生产周期缩短了一半。所以客户下订单后，我们就能快速产出。

以前是用库存覆盖市场，现在则是以“快速反应+适当库存”覆盖市场，在制品与产成品的库存都随之大幅减少，一旦市场需求萎缩，就可降低经营风险。

02、机器协同难

问：据说三一数字化转型始于2007年，从2019年开始，数字化转型进入“深水区”。您正好也是此时加盟三一的。当时三一泵送“灯塔工厂”项目升级的主要内容是什么？遇到的困难又是什么？

蒋庆彬：升级的主要内容一是制造数字化的升级，就是让收集、处理和分析生产中产生的数据的能力进一步升级；二是制造智能化，即在自动化、数字化的基础上，利用AI能力，通过数据分析、训练和推理，对生产中遇到的各类问题进行智能决策。

我们的“灯塔工厂”不仅仅是环境安全、舒适，重要的是“灯塔工厂”里有很多前沿技术的应用。为便于理解，我讲几个有关的应用场景。

一个是智能检测和产品设计优化。摄像头现在的功能不仅仅是，还具有智能化的判断功能，它可对产品的表面质量、简单尺寸进行判断。

其软件实现了智能化升级，它把QMS质量管理系统植入进来后，整个生产过程就能达到可视化，包括质量检测在这个系统实现可视化。如检验了多少台，判断数据是什么，这些数据与标准值的对比等。

比如，现在组装线将智能扳手与网络连接，力矩等实际参数就可以上传，如果超了，机器会自动报警；另外，要求拧6个螺丝如果只拧了5个，也会自动报警。

主要的是，这个过程会把这些数据沉淀下来，即把物理模型变为数字化模型，从而对其实行痕迹管理。这会带来几个好处：

一是方便溯源，即产品一旦在客户处出了问题，就可以追溯，比如把当时这个螺栓扭矩的实际参数是多少查出来。

二是能为研发部门开发下一代机型提供优化依据，比如这些螺栓扭矩是否需要达到以前规定的那么大？现在上6个螺丝，如果降到4个能否达到设计要求，进而降低成本？

另一个应用场景是内部设备互联。现在我们将8000多台生产设备全部搬到工业互联网，对其进行全面、全程，这样就能知道其中哪些是瓶颈设备、哪些是冗余和作业不饱和的设备。

发现瓶颈设备，要么再添置，要么将其工作量调剂到作业量少的设备。这样一来，设备效率和利用率都提升上来了。

2011年，三一实现销售收入750亿元，当时三一在国内拥有的关键性设备是11000台；2020年，三一销售收入达1368亿元，所使用的关键性设备反而只有8000多台。

当然应用场景还很多。这次智能制造升级过程解决了1000多项技术问题，包括20多个原创技术问题，这其中难的就是机群的协同，工序间的相互衔接。

解决这一难题的关键在于基础管理要跟上来，同时要确保MOM与WMS两大软件得到完美应用。目前我们已完成智能制造1.0版，预计今年底可完成2.0版升级改造。

问：您当时在智能制造升级方面承担什么任务？

蒋庆彬：刚加盟三一时，我是智能制造方案的设计负责人；担任三一泵送副后，是该设计方案落地的负责人。

方案设计是理论性的，智能化设备安装好之后，有一个调试达产的过程，即产品能不能按照规划的技术方案生产出来，并达到设计产能。为推进智能改造升级，三一之前储备了大量的人才。

03、关键时刻躬身入局

问：据说“灯塔工厂”建设遇到的挑战是前面已没有参照物，也就是你们已没有可学习、模仿的对象了，您也是在“灯塔工厂”建设艰难的阶段，接手设计方案落地工作的。

蒋庆彬：在我们行业内，三一是率先深度推进智能制造升级的，很多技术难题没有先例。很多项目在落地时遇到了意外挑战，达不到预期效果。所以部分合作供应商主动放弃、撤走了。

因为在他们看来，三一的智能制造升级要求太高，不可能实现。这样一来，我们不得不把这些项目接下来，以我为主继续推进。这个阶段是真正攻坚克难的时刻。

问：当时是怎么挺过来的？

蒋庆彬：

一是的躬身入局。当时梁稳根和公司总裁等每天在“午餐会”就“灯塔工厂”进度问题进行调度、跟踪；“灯塔工厂”总负责人易小刚先生亲自进行技术指导；泵送事业部向儒安亲临现场指挥。

二是对技术人员与现场人员进行绩效捆绑。方案设计阶段是以技术规划人员为主，但落地、达产时应以现场为主。所以在此阶段对每一个项目都明确了技术与生产人，成则共奖，败则共罚。

三是树立必胜信心。困难的时候我们召开了动员大会，并全员签字、宣誓。同时以点带面，鼓舞士气。即选择一个实力强的团队对易达产的项目进行突破，给全员树立信心。有了高昂的士气一切都迎刃而解。关键的攻坚时刻，攻坚团队各级成员很多都住在公司，24小时不间断解决问题。这次“攻坚战”为三一培养了一批智能制造升级的技术骨干。现在内部其他单位的智能制造升级都是三一自己在做。

问：三一这次智能制造升级的整体效果如何？

蒋庆彬：从层面看，三一2011年实现销售收入750亿元，当时有7万多员工，关键性设备达11000台；而2020年三一实现销售收入1368亿元，但员工总数只有3万多人，所使用的关键性设备只有8000多台。

从三一泵送事业部来看，改造升级后，我们实现了少人化生产，产能翻了一番，而厂房面积和生产周期都压缩了一半，今年上半年产品早期故障率递减了54%。这是智能制造升级所带来的实实在在的效果。

04、数字化助力关键核心技术“换道超车”

问：“四基”（核心基础零部件和元器件、先进基础工艺、关键基础材料、产业技术基础）是制造业的短板，但三一在核心基础零部件，甚至关键基础材料方面取得了很多突破。您怎么看“四基”与数字化转型的关系？

蒋庆彬：就工程机械技术而言，我们应相当自信才对，这是大家的共识。因为我们跟国外同行在技术上并没有太大的别，他们以前形成的技术壁垒多数已被我们突破。

当然，单纯就某一点而言，确实还有不如别人的地方，但从整体技术看，我们与国外已不相上下，甚至有的地方还处于领先水平。从结果上也能看出来，“2021全球工程机械制造商50强”前5强有3家是企业(包括三一）。

从关键零部件来看，智能制造升级为我们进一步突破关键核心技术带来了“换道超车”的机遇。

比如以前要通过实物验证零部件设计的可靠性，有问题再更改设计，这种方式周期长、成本高，现在则是通过模拟仿真代替实物验证。

另外，外企的技术积累时间比我们长得多，比如加工某个产品可能会变形，变形大概是多少，是2毫米或者1.5毫米？

如果在以前，他们对这个问题的判断比我们准确得多。而现在则不同，现在加工过程的参数及检测结果可通过人工智能自动采集、自动留痕，甚至以前无法采集的数据也能采集，而且比人采集的数据更精准，有关数据因此得到了迅速、精准的积累，弥补了我们之前经验不足的短板。

以前我在日资企业时，佩服的是戴“金星”与“银星”的技术人员，相当于我们的老中医。

有人问他们产品尺寸有20丝偏，怎么解决？他们到设备旁边问问这、看看那，就能做出诊断，甚至听到设备的异响，就知道这20丝是怎么产生的，这就是靠经验做判断。但这种经验不易，就跟中医一样。

现在我们把“中医”的经验都数字化了，就是将采集的所有数据可视化、模板化，使之容易进行技术传承。这好比以前测血压号脉凭的是感觉和经验，现在用血压仪测是多少就是多少，相较于号脉，后者既准确，又易传承。

05、执行力来自“疾慢如仇”

问：三一跟您工作过的日企相比，各有什么特点？

蒋庆彬：

一是三一人更努力。以前我只知道很努力；到三一后，才知道三一比日企努力得多。其实，这种拼搏精神在现在的是普遍现象。这种奋起直追的精神来自我们渴望超越他人的内在动力。

二是三一的执行力。“疾慢如仇”是三一的企业理念。我们每天7:30之前都要举行早餐会，由部门主管以上负责人参加，会议有很多内容，其中雷打不动的内容就是质量故障通报和分析，如果今天发生什么质量问题，有关部门一定要在第二天早餐会前拿出原因分析和对策资料。

再比如，我们要突破智能制造升级的一项关键性技术——用磁铁定位取代工装夹具定位。我们从决定采用这种方案到在市场上寻找电磁铁，再到试验成功，只用了两天时间。这些都体现了三一的执行力和效率。

06、和的人在一起容易成功

问：您之前在日资企业工作多年，还是高管。为什么会选择加盟三一？

蒋庆彬：选择三一有两个原因。

一是企业的快速崛起。20年前，外资企业不论是待遇还是其他方面都令人羡慕。但现在情况发生了变化，特别是工程机械行业，企业上升得很快，从前面提到的全球工程机械企业排名就能看出来，这是大势所趋。

二是三一的事业平台非常好。在日企，我做到了级，属企业高管，但人在日企做到级基本上到了“天花板”。另外，日企论资排辈，三一则崇尚能力至上，重视队伍的年轻化与活力，只要谁有能力就会给谁平台。

问：能不能谈一谈个人在三一成长的感悟？

蒋庆彬：梁稳根对人才提出了“三个特别”要求，即特别诚信，特别努力，特别能干。这体现了三一的用人文化。

我有技术和生产管理方面的职业背景，又是想拼搏，想干事的人，加盟三一时，正好遇上三一智能制造升级的机遇，个人经验也正好派上用场，而外资企业不可能把这样的平台交给人。

在三一，我身边有很多来自知名企业的人才。与比自己的人在一起，每天都能成长。和的人共事，更容易做成事。

自己的短板在团队可获得弥补，自己的优势在团队能够化发挥。看准的事情布置下去后，团队能执行好。可以说是三一这么好的平台与的团队成就了我们个人。这也是三一吸引人的地方。近期一些外企之所以会没落，主要原因还是留不住人才。

当然，加盟三一也与我们内心的民族情节有关。梁稳根说，我们正处在中华民族伟大复兴与第四次工业革命两大旷世机遇的交汇点。这也是我们努力拼搏，推进产业升级和数字化转型的佳机会。

封面人物｜支正伟：智能化服务 撬动新能源市场异化竞争

对话｜新能源汽车服务专家 支正伟

撰文｜汽车人 史丹丹

内卷之年，在“困境”中“回弹”的新能源汽车，拉开了淘汰赛的序幕。新势力步步为营，传统自主品牌面临独资与合资品牌入市的双重冲击，加速产品落地，加大产能建设，如何在早期占领更多的市场份额成为重中之重。

当然，除了车辆本身的产品力外，大家还把目光放在“异化服务”上。

本期《封面人物》专访，我们邀请到了奇瑞控股（捷途营销服务公司）执行副支正伟先生?，围绕着当前智能化服务的前瞻布局，探讨未来服务领域的发展趋势。

以下为访谈实录

01

Q：支总，您好，可以简单介绍一下您过往的工作经历吗？

我的工作经历主要分为三个阶段：个10年（2003 -2013），我任职于上汽和通用，是汽车发展史上合资品牌和自主品牌的黄金十年，从生产制造研发到售后服务领域都有涉足，是一个自我沉淀和积累的过程；后一个7年，我进入到初创公司，服务过观致、特斯拉、威马汽车、华人运通，都是助力企业从0到1搭建体系和做一些创新工作；第三阶段，我回到国企奇瑞汽车，助力奇瑞汽车从传统企业到数字化转型，从而提升其传统车企与时俱进的竞争力。

02

Q：从比较稳定的国资企业到初创公司，这个转变的过程，您的感受是？

首先是恰逢其时，前10年，车企通过市场换技术，对我而言，是一个沉淀和积累的过程。接着，特斯拉像一条鲶鱼带动了很多初创公司做创新，而这个时候，我可以利用自己在特斯拉的成功经验，帮助很多企业从0到1搭建体系。我整体的营销认知，包括对服务的理解更多的来自于美国Fremont实践培训下来，对于智能电动汽车该如何维修这么一套理论。一个是吸收，一个是输出。

03

Q：那么当下新能源汽车售后服务的现状是怎样的，与传统燃油车相比，存在哪些异？

坦白讲，新能源汽车售后服务的总体策划以及战略部分都是缺乏的。对于初创公司，他们可能更看重销售部分。但是，新能源的服务实际上与销售同样重要，对于客户来说，消除售后顾虑，他们才会购买车辆。相比于传统燃油车，新能源汽车的售后服务更为重要，人们对于新奇事物，只有消除他们的售后服务焦虑，得到市场的认可才是王道。未来能源合作的方式可能有很多，各种能源都有可能成为一种新的出行方式，那么，异化服务显得尤为重要。

04

Q：车市正由增量市场转为存量市场，数字化转型刻不容缓，那么售后服务领域的数字化转型体现在哪些方面呢？

售后服务的数字化转型是一个系统工程，并不是简单的在应用界面进行模糊的数字化体验就可以解决问题，它是基于整个车辆的硬件、软件，包括车辆的各种数据以及整个系统架构来支撑。首先对于增量市场和存量市场来说，现在算是一个很好的契机。谁的技术领先和迭代的速度越快或者说接受开放转型的动机意愿更强，谁就会成为新的增量。

无论是新能源，还是传统车企，现在都是一个公平的时间点。目前我转型到了存量市场车企，希望能够帮助车企在原有市场的基础上快速转型，抓住数字化机遇之后，实现1+1>2的过程。

05

Q：新能源汽车产业链投资机会逐步增多，您觉得在服务领域，我们还有哪些利好机会？

当下服务领域的机会，在技术创新和服务创新上已经有了一定的累积。如果整体上我们要进一步拓展商业模式落地或者核心价值链部分，需要大家倾情投入并且有一定的冒险精神，然后快速调整，所以说创新型的服务模式结合互联网平台，确实会给我们很多新的可能性。

产生新的产品，新的价值，新的服务，也需要现有的企业对开放式的服务模式进行一定的风险投资和支持。对于服务来说，我们需要有一定的容错度，反复的突破和尝试，否则未来新能源汽车的售后服务领域，可能就会成为一个花钱的部分。

06

Q：特斯拉、蔚来纷纷在全国范围内部署体验中心，您觉得他们在服务领域，有值得学习的地方吗？

特斯拉和蔚来我还是比较熟悉的。首先是他们的互联网思维，让整个企业充满活力，让产品、平台以及用户形成了一个非常鲜明的直观感受，不需要过多的营销。以我多年的经验，接下来应该如何打造有竞争力的售后服务体系呢？首先还是要通过产品了解用户，了解未来发展趋势。

目前来说，蔚来的移动充电、无忧服务，威移动服务、远程技术支持及诊断，都凝聚了很多有想法有冲劲并且执着热爱的伙伴们的辛苦付出。在这个创变的过程中，不免会遇到困难、不理解、误会，但他们依然坚持带着热情积极推进行业信息创变，不断去落地自己的思考和创新。

07

Q：随着人工智能、大数据、云计算、物联网等数字技术“闯入”传统汽车行业，对我们售后又提出了哪些新的诉求？

首先，对于售后服务组织架构本身来说，就已经开始发生一些变化。我们传统的KPI，配件运营，包括网络运营已经成为基础模块并且依然重要。对于创新技术，包括技术专业的一些数据人才，智能网联人才，其实要跟售后服务的人才进行快速迭代。所以说我们的这个服务的人员首先是要非常开放的，需要有一定的基础技术背景，互联网知识，包括一些远程诊断的执行能力，以及用户体验思维去做更多的整合与传统服务。然后创造出有价值的产品，找到新的这个价值之后，才是突破行业时代性的机遇，找到新的价值。

08

Q：从人员、模式和产品等度来看，您觉得怎么才能实现智能化、网联化的售后服务体系？

从技术角度来说，智能网联汽车的云端系统，给我们提供了一些很好的数据埋点。通过这些数据埋点，我们可以提前布局客户未来所需的智能体验。如果没有数据支撑，就不可能有智能服务。

那么，基于售后服务庞大的体系，我们对于硬件早期的植入是很关键的。如果我们设置一个按钮就能让客户知晓车辆的智能化服务，那么在设计开发阶段就要介入这台车的数据，以及未来能够给车主提供什么样的故障诊断、智能泊车等等。让我们的车变得更主动更积极。慢慢从4S店服务模式变成云端故障诊断、智能维修模式。

09

Q：在这个实现的过程中，可以预估的难点有哪些？为了攻克这些难点，我们可以做哪些准备？

其实这些难点痛点在过往经历中确实都遇到过。，我们需要有技术性的突破，原来我们的逻辑是发现问题解决问题，现在我们要预判问题，当我们从空中读取数据后，后台通过数据分析能够判断车辆故障并提前告诉车主如何解决。所以说这个逻辑本身也打破了服务领域的固有思维！

产业提升的过程可能会触及到经销商对服务的认知，也许车主不来服务中心会成为经销商一个重要KPI。所以说，在推进的过程中，困难的，并不是技术的实现，也不是我们未来打造一个什么样的终端体系，而是内部相互协作的团队是否被予以充分的信任去作，将没有见到的事物变成现实并转化它的价值。

10

Q：可以跟我们具体描述一下您近完成的有成就感的一项工作或项目吗？

近比较有成就感的一件事，就是在助力企业转型的进程中，能够发挥自己所长，将个人对于智能化服务的整体理念落实到实际工作中去。当下，是一个非常好的时机，互联技术的日趋成熟，将自己十几年累积的经验与企业结合，不断地放大服务领域的价值，这个是我觉得比较有成就感的事。

11

Q：您现在还有在继续学些什么东西吗？您还想在哪些方面提高自己？

如果有空的话，我会去看一些服务理论、为人处事的书籍。另外，自己还在学服务体验设计，我本身也是服务体验设计师。实际上，未来2025之前和AI大数据同样前沿的软性技术就是服务设计，所有的东西都要被设计。所以服务设计是关键的一个软性技术，通过这些工具掌握提炼出来，我们终能够快速达到用户的追求。

12

Q：工作这么忙，您是如何平衡工作与生活的？

我大多数空下来的时间会去运动，运动本身是一个很好的放松过程。我也会在上下班选择比较轻便的出行方式，并不会去开汽车。周末的话，还是更多的跟家人在一起，跟小朋友一起学习。劳逸结合，让大家有时间思考问题，这对进一步突破工作瓶颈也是有帮助的。

13

Q：汽车人是一个分享行业智慧，探寻合作机会的大平台，您对于汽车人的发展有些什么建议和寄语吗？

汽车人做的很不错，被很多业内人士熟知并认可。品牌力已经形成，所以期待汽车人带来更多的线下，能够将我们这些职业人汇集在一起交流、共同探索新能源产业链上的各种机会，从而推动整个汽车行业的快速发展。

感谢支总的建议，后续我们将更多的在全国各地推出线下，同时也期待在支总的下，智能服务领域能够进入发展快车道，更智能，更便捷。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

数字化工厂，塑造制造业的未来！！

随着物联网、大数据、人工智能等新技术的兴起，数字化技术已在我国获得大量应用，同时也成为我国现代制造业发展的重要技术特征。数字化工厂就是数字化制造技术工厂集应用和高效运营的全新生产模式。

在小编看来，数字工厂未来的发展前景体现在集成化、网络化、智能化三个方向上。

一、集成化

实现研发设计类系统（CAX、PLM等）、生产控制类系统（MES，SCADA等）、企业管理类系统（ERP、CRM等）的有效集成一直是数字化工厂技术的发展趋势。构建集成化的数字化工厂系统，使产品从研发设计、仿真模拟、加工制造、运营、管理、市场销售、售后服务等全生命周期实现一体化信息资源共享，使数据信息流在各模块之间灵活流动且紧密联系，终打破各环节的信息阻断，实现各部门间的协同合作。

二、网络化

过去广泛使用的研发设计类、生产控制类、企业管理类系统大多用客户端模式，其使用场景局限于生产现场或安装有对应软件的计算机，系统安装成本高且不利于协同设计管理。通过建立基于互联网的多终端多平台数字化工厂系统，可以随时随地灵活满足各环节的实际需要。另一方面，要真正建成概念上的数字化工厂，工厂内的所有设备都需要通过传感器经过特定网络协议接入工业互联网中，设备之间可以相互通信协作。此外不仅要实现设备与设备之间的互联，还要以更合理的交互方式实现设备与人的互联，提高生产效率。

三、智能化

目前数字化工厂的智能管理方式更多的还是停留在辅助智能决策，即采集数据并使用数据分析工具实现数据处理和可视化，决策者在已有可视化数据的基础上进行进一步的人工决策判断。深度学习、云计算和物联网的发展使得真正智能化的数字化工厂系统成为可能，智能化的工厂系统将能够根据人类的思考决策方式，在数据的采集、存储基础上进行数据分析、资源调度等，实现自我诊断、自行维护。

零碳数科CEO闫保磊：推进工业互联网建设需要工业机理和数字科技相融合

工业4.0蓄势待发，工业制造领域的大变局意味着有机会将过去几十年来积累的制造经验转化成创造的基础，复杂的制造业场景给了企业更多创新的机会。

在此之中，软件工程师扮演着什么样的角色？什么是工业物联网的基础设施？

“物联市场 线上对谈”是由边无际发起的立足物联网行业的访谈栏目，期邀请到零碳数科CEO闫保磊，与边无际CEO陈永立、边无际COO郑凯文一起畅聊工业物联网的行业现状与软件平台的解决方案。

郭琦：请闫总介绍一下零碳数科。

闫保磊：零碳数科是一家工业互联网平台企业。从名称上讲，数科和零碳揭示了我们的特色，数科寓意数智化，零碳寓意碳中和，我们认为二者相得益彰。因此，我们研发的产品和技术致力于实现产业链供应链的数智化和低碳化转型，目前主要切入四个领域，分别是能源管理、碳管理、供应链管理以及智能制造。我们的愿景是打造“立足·服务世界”的跨行业跨领域的工业互联网平台，打造“SaaS+PaaS”协同研发、“产品+服务”双轮驱动的特色模式，深耕能源、化工、钢铁、机械、农产、橡胶、玻璃、建筑、园区等行业和场景。我们已在、天津、厦门和烟台设立子公司，客户分布于、美国、德国、韩国、新加坡等20多个和地区，包括多家世界“500强”企业。总之，我们还是家比较年轻的公司，取得了一些成绩，对工业互联网对发展有一些感受。

郭琦：工业物联网领域有什么的特点？

闫保磊：，工业互联网被定义为“新基建”之一，可见它的定位意义深远，对制造的转型升级是基础性的和关键性的，是未来的国之利器。既然工业互联网主要是服务工业的，那么可以说“工业为本，数科为器”，这里的“数科”是指以物联网、大数据为代表的数字科技，它作为一种新型工具为工业赋能，这才是工业互联网的底层逻辑。

第二，工业互联网是新兴技术，主要面向的是工业应用场景。当然，它还不完善。一是工业的特征是参不齐，既有比肩工业4.0的先进制造业，也有停留在工业2.0甚至1.0的原始状态。这种工业发展的不平衡性决定了我国的工业互联网建设必然是艰难而漫长的。

第三，我们的愿景是打造工业数智化转型的底层作系统，也就是工业互联网平台。首先以提升我们自己开发解决方案效率为目的，未来也可以开放给软件开发企业甚至是客户，支持他们更便捷高效地开发工业场景的解决方案。但是，就目前而言，我们认为工业企业更迫切的需求是产品或者说解决方案，而不是平台。因此，我认为的工业互联网的建设应该是“先产品，后平台”，丰富的产品的共性部分逐渐沉淀下来，像沙漏一样堆积成跨行业跨领域的通用平台。

郭琦：边无际也是致力于要做物联网的底层系统，请边无际CEO陈永立来聊一聊，我们可以提供什么样的技术解决方案？

陈永立：边无际主要的产品是一套类似于IoT界的安卓的一套系统，我们认为安卓在移动时代它的核心是一个开发框架。因为有了安卓或者iOS这样的系统，可以让整个移动端的生态的开发门槛变得非常低，生态也可以爆发。在这个万物互联时代，我们认为以后包括工业互联网、工业物联网等，这一切的背后核心的解决方案的开发者都是程序员。我们需要给这些程序员一套好用的工具，也就是我们边无际所致力于打造的底层的基础设施。

郭琦：基础设施这两年是特别热门的一个词，由于我国发展到了一定的阶段，想要把基础设施的建设的会亮提上来，超过以前的纯粹代工的一个产业状态。想请闫总谈一下，在基础设施建设上我们遇到的难点主要是什么？

闫保磊：提到工业互联网平台，国内很多企业都在做这个领域的工作。既然是基础设施，其实它是一个从零到一的建构过程，大家的侧重点是不一样的。工业互联网分很多层次，不同企业定位的主要发力点是不一样的，我们更重要的关注点是在PaaS或SaaS层的开发工作。底层的一些基础设施是需要合作伙伴共同去构建的一个体系，由不同公司的基因和团队的核心竞争力决定。对于我们自己公司来讲，大量的客户都是直接面向工厂或工业园区的终端客户。做面向客户的整体方案过程中，我们是没有问题的，但是更底层的一些技术框架，怎样提升开发解决方案的效率，是需要边无际这样的团队或者企业来提供。在底层的构建上，尤其涉及到作系统的一些模块，是我们类似的企业共同需要的能力补充。还有一点，我多次强调的“工业为本”，工业机理是一个非常基础性的东西，缺乏对工业机理的深刻理解很难构建出满足工业需要的平台，这是很多人常常忽略的一点，甚至可以说是一个主要难点。只有将工业机理和数字科技深度融合起来，才可能打造出好的基础设施。

郭琦： PaaS业务和SaaS业务比较难做，原因是需要整合的领域、技术是比较多的。想请闫总谈谈我们在推进过程中需要哪些合作伙伴？

闫保磊：的工业门类齐全，行业众多，跨行业能力是一个稀缺能力。你在这个行业干得好，未必在其他行业也能干好。谁能解决跨行业问题，谁就是未来真正的。这与我们所使用的消费互联网显然是不同的。因此，有的企业就会专注做一个行业。作为平台型企业，就需要和不同行业的解决方案提供商合作。

工业的数智化转型是一个系统工程，绝非提供一个app就能解决的。比如会有大量的工业现场的工程问题，像安装传感器、调试通信等。这些专业型的工作同样需要合作伙伴一起参与。除此之外，还有云服务、数据分析以及基于数据分析的咨询等等。这些工作既可以一家公司都做了，也可以和其他企业合作。

还有一点我认为全世界还没有一个特别好的平台出现，类似于安卓、iOS或者Windows系统，工业界还没有公认的特别好的，这是一个重要的现状。构建底层都作系统是一个漫长的过程，当然也很困难，需要有一批这个领域的企业加强合作共建。

郭琦：工业物联网是两种体系的匹配，工业指向了客户需求到底在哪，工具是技术的解决方案，只有联合起来才能共同推动生态的建立。想请问一下陈永立，我们是一个技术导向开始发起创业的公司，你是怎么判断工业物联网的时代从此开始有了我们的机会呢？

陈永立：这个话题可能更偏技术一点。我们观察到由于容器以及云原生的技术日渐成熟，有机会做一个能够把非常碎片化、非常零散的物联网底层，用软件的方式统一化一套底层的技术。

我们这个团队有微软、亚马逊等的做云计算的基因，在这方面有一些比较深刻的理解，做出了一套底层的开发框架。如果我们只有一套开发框架，比如iOS、安卓、包括Windows，其实没有给客户带来直接的价值。Windows一开始之所以有价值，是因为它上面有Off，iOS和安卓之所以有价值，可能因为有微信、今日等真正的应用，所以是平台中还有平台的机会，我感觉是一个非常大的浪潮，而且是可能持续几十。

郭琦：任何技术只有真正到了能用、能有人的感受、能够控，才可能产生价值和意义。想请问闫总，您是怎么判断工业物联网真的到来了，我们现在要走出去步的话，那个痛的痛点在哪？

闫保磊：判断浪潮的到来，一是行业研究报告或者知名企业的战略转型。二是靠团队的集体智慧和判断。我和我的团队成员很多在工业领域工作十年以上，近距离观察和亲身参与了工业数字化项目的策划和落地。总之，我们主要是基于工业发展规律和多年经验作出判断，并制定公司发展战略。

从全球的趋势来讲，大家都处于不多的阶段，就是从自动化向数字化和智能化方向转型，我们经常到工厂现场，有切身体会。2019年我们做了产品开发和验证，并在全球20多个做了落地案例，基本上判断工业4.0的浪潮确实不仅是某一个的事情，应该是全球同步要做的事，尤其是以、美国、日本、欧盟等工业基础比较好的和地区。

我们现在要走出步痛的点应该是利用好技术为工业解决实际问题，而不是一些空泛的概念。工业企业是理性的，不能带来实际价值的东西是不可持续的。

郭琦：凯文很长一段时间在麦肯锡工作，对工业物联网领域有很深的观察，凯文是怎么判断现在这个行业是什么阶段，发展的怎么样？

郑凯文：从全球范围来看，我们可以坚信4.0一定会发生，而且是下一波能够不只是制造业，我觉得是全球多个行业、多个产业变革的一个核心。根据过往有限的咨询项目经验来看，国内总体的数字化或自动化的程度还是有些参不齐的，而且越往前走越接近4.0这个目标的企业就更少，我觉得是时间的问题。

因为本质上过往的10年或15年，我们还是一个劳动密集型的生产型的。随着人工成本的增加，对于精密制造、科技型产业制造的需求不断扩大，所以自动化、数字化可能是的途径。可能头部的一些企业在这方面已经做了一些投资，包括一些尝试，腰部或者尾部的企业，现在更多的可能还是跟随的状态。如果让我来说一个形状的话，我觉得还是一个三角形，很不幸是个正三角形。如果有一天我们能变成一个倒三角，大部分头部企业都已经做到数字化的时候，这可能是我们真正把这个产业做到比较先进、比较辉煌的时候。

郭琦：工业物联网刚刚起步，甚至在全球范围内都是刚刚起步，包括我们这次真正地和全球化并行同步起来，然后能达到从小部分人的尝试，变成更大部分人的头部企业都实现的自动化的程度。永立是从美国微软回来，之前面对的技术、产品、生态都是全球化程度的。你观察到的在全球范围内工业物联网领域，技术是如何协同起来的，它的先进技术到底是什么？

陈永立：我在微软的时候经历过一次特别大的战略转型，从“mobile first, cloud first”（移动为先，云为先），转变为“int cloud and int edge”（智能云和智能边缘），去掉了“移动”增加了“边缘”。“边缘”代表的是“边缘计算”（edge computing），我认为它的底层核心就是物联网，物联网价值的场景就是工业物联网，微软这种巨头公司也已经把整个战略重心向这边倾斜，与之而来的是有一套跟边缘计算有关的技术。

实际上，在云上面的技术很多时候并不适合在现场使用。举个简单的例子，我们需要有低延迟支持工业现场做实时决策。如果我们用云，数据要先传到云上，经过计算再回到本地，可能是几百毫秒的延迟。但如果我们在工业现场立刻用边缘计算进行处理，可能会降低到几毫秒，对于网络延迟方面的一个指标上就有百倍的提升。有很多的底层的基础设施以后，上层的应用就有了可能性。比如我们在一个工厂里有一个本地的小型数据中心，可以支持工业4.0的所有实施决策，无人工厂运行的所有计算是在本地进行，本地处理保护了数据的安全性，解决了客户的顾虑，尤其是工业客户要求在本地部署的情况很多。

郭琦：边缘计算是现在越来越热门的部署技术方案，请永立深入讲解一下，面对开发者用他们理解的语言解释，边无际怎样实现边缘计算的功能？

陈永立：边无际的核心产品是Shifu，是把物联网的设备封装成微服务，并把它的核心能力以API的形式开放出来。在做开发的时候不需要对接零散的生态，已经做好了一套数据底座，需要什么设备的能力可以直接调用。

郭琦：基于边无际的解决方案，联合零碳数科的能力，我们想做的PaaS平台、SaaS平台是想让软件工程师们改变制造业，提高制造业的智能工厂的效率。零碳数科探索得更加深入，闫总可以举例讲一下在发展用户的过程中，用户真实遇到的情况是什么，可能遇到哪些场景，哪些场景有特别的困难需要我们攻克？

闫保磊：工业互联网的应用参不齐，确实是工业的现状。个人觉得目前我们的几个产品或者说解决方案，对应着工业互联网可以率先应用的场景。能源和碳的管理是我们特别重要的一个产品模块，目的是怎样更好地用数字技术帮助企业节能减排。工厂的节能技改、节能减排其实已经做了很多年，但现在大家会觉得再推进下去难度非常大。我们认为主要原因是，比较容易做的事情凭借老师傅、老工人的经验，基本上已经解决，如果缺乏数据支撑再去做深度挖掘，是很难做到的。

在工业场景中的数据，可能没有，或者数据的维度、颗粒度和质量都非常，不足以支撑做深度分析，那么工业互联网技术就可以发挥作用。就像病人去医院首先要做全面体检，拿到各种参数，在工厂场景当中，我们要获取数据需要与设备去对接。工业场景的设备种类成千上万，只靠一个个接入可以获取数据，但是从底层来讲，我们希望市场上有一种能力把连接设备的效率提高，成为一个标准化模块，我觉得这是一个难点。

能源和碳管理可以扩展来看，像设备运维、生产制造、仓储物流等，我们对接的传感器或边缘侧的设备种类繁多，并且工业领域的协议也是比较复杂的，降低了解决方案的开发速度，这个事情值得我们认真研究。希望边无际能够做得更完善，对于我们这样的企业来讲，也会有很大的助力。

郭琦：如果工业互联网继续向前进，技术上得到了一些解决和积累之后，工业物联网会呈现出什么样的场景，我们想追求的是实现什么样的功能，实现什么样的工业物联网？

郑凯文：我们现在谈的工业物联网向前发展的本质是绩效，就是提高效率。提升效率的障碍主要是数据跟数据之间的壁垒没有被打通。举个简单例子，一家公司从产品定义到后期的采购、供应链、生产、销售、维保等整个周期内，基本的一点数据能够让各个部门打通。现在很多公司没有这个基础，并不是企业老板不想做，而是市场的确有很多阻碍。

设备在设计的时候，它的自动化水平或者是数字化能力是不一致的，没有很规范的行业标准，可能从不同的供应商拿到解决方案拼凑出一套数据，中间会有漏包、无法及时沟通等情况。现在是数据的利用率不高，第二是拿到数据之后，怎么样分析数据提升现，很多企业能在一部分的环节当中做到，但我觉得整个产业链全盘优化的话，计算量很大，而且对企业内部数据分析的能力要求很高。我们传统制造业以前是不太注重这部分的，更多是靠经验，靠商业模式去完善所谓的效率。我觉得向前发展的话，数字化的基础可能会是提高效率的一个核心的起点。

郭琦：从数据收集工作到处理工作没做好的话，通过数据去指导生产，指导项目的效率肯定是会出现问题的。事实上，互联网是在近两年才重新注重大数据和人工智能的结合，用数据去指导生产生活，可能下一步真正进入到生产制造的领域当中。我们是有客户的，客户的需求往往也比较明确，在一些方面我们可以提供支撑。在闫总的设想中，零碳数科的商业模式是什么，未来会发展成什么样子？

闫保磊：一个公司的未来取决于团队的基因，基因决定了核心竞争力。我们团队的核心成员在工业场景的解决方案和经验方面是丰富的，对工业机理的理解是深刻的。同时，数字科技领域有来自微软等知名企业的专家。这种团队配置也呼应了“工业为本，数科为器”的判断。目前我们做的工作主要围绕工业客户，未来希望开发出更多数智化解决方案。

现在我们有几十个细分的解决方案，相比于未来市场上可能有百万级别的解决方案显得还很少。我们希望能够开发出擅长领域的解决方案，打造出一个应用商店，让我们的客户能够在里面挑选适合的产品和解决方案，可以满足工业企业不同行业、不同场景、不同阶段的需求。现在的工作是从客户比较急迫的、能够带来现实价值的场景切入，主要围绕能源和碳，以及供应链、智能制造、设备运维。我们不会进入营销、销售等领域，这些基本上用不到物联网。

怎样支撑未来百万级的场景解决方案的开发，怎样连接五花八门的设备获取高质量的数据，是全球通用的一个难题，对参不齐的工业来说更是巨大挑战。如果没有这样技术的支撑，开发解决方案的效率会非常低。我们决心不断丰富产品矩阵，能够让客户找到适配需求的解决方案，这是我们商业模式的远景，也是我们正在做的工作。

郭琦：目前在做基础设施，未来可以模块化处理，让客户能通过拖拉拽的形式实现生产场景的解决方案的获得。请永立讲一下我们的商业模式是什么，现在对商业模式的思考是什么？

陈永立：我们未来想作为一个比较通用的物联网底层的开发工具或框架，给物联网的开发进行赋能。传统的Web开发或 移动开发 已经有很多可行的商业模式，比如美国的GitLab是给传统的开发者做一站式的解决方案，以SaaS加PaaS的形式进行收费。开发者工具的公司都很流行用一种增长模式PLG（Product Led Growth），先让大家社区版或基础版高效地获取产品的价值，同时可以提升日常工作的效率。如果有安全或稳定性等额外需求，会有企业版的增值服务。终想做成什么样子，如果是以C端大家可以感知到的可能是类似于Windows、iOS或安卓，更确切一些可能更像AWS或阿里云，大家可以用已有的云服务、基础设施直接进行开发。

郭琦：如果给的工业物联网一个期待的话，你们希望它会是什么样子的？

闫保磊：我对这个行业和技术充满期待。首先，工业互联网作为新基建之一是制造业能够做大做强的核心竞争力的来源。其次，的工业互联网必须符合国情。的工业基础跟全球其他，尤其是西方的制造业有比较大的异。怎样更好地服务国内的工业客户是应当回答的问题。希望的工业互联网企业在吸收全球的经验、理念的前提下，联系工业实际，打造有特色的工业互联网平台。

再次，希望的技术能够走向其他。2019年，我们做了大量的海外项目。我认为的技术走向全球的可能性是存在的，的技术在国外的市场空间是非常大的。我希望工业互联网技术在发展壮大之后，能够走向其他。

后，工业互联网不是一个技术，而是一个复杂的系统，它涉及的技术非常多。我们在应用这个技术的过程中，融合了工业技术、人工智能、数字孪生等其他数字技术，包括机器人、无人机技术也已被融合在解决方案当中。仅靠几家企业是不行的。我希望相关企业更好地协同，加强互动和交流，共同构建工业互联网生态。

郭琦：大家都希望新基建成为强基建，让生态真正做起来，让的人才聚拢起来为工业物联网的这一次迈进做贡献。做企业要呼应战略让国内市场和市场双市场双循环，既服务于国内，发展大客户，也服务于，不卑不亢地走向全球市场。请陈永立来讲一下期待是什么？

陈永立：我的期待就是制造变成创造。

就像零碳数科已经在做的一样，已经在把创造出来的技术输出服务给国外企业，甚至一些发达的企业。我们做为人，尤其是技术驱动的公司，一定要树立好自己的自信心，我们不会做的比别人。我回国创业的一个很大的原因是制造业的基本盘是在，场景也是多的，我们用多杂、甚至复杂的场景，理论上可以打磨出的产品，然后出口给全世界。

我觉得的以制造业为基本盘的所有技术方案都有这个机会，可能在下一次的工业浪潮中，在会出现自己的类似于西门子，或者工业版的微软、亚马逊、谷歌等这样的公司。