管理沟通案例分析

马陆偏听偏信以及对部门事务的不了解。

管理学案例分析沟通 管理学沟通案例及分析

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1、无论马陆学习能力有多强，刚到部门一个月，对于手头的事务的理解度本身不会比另外两个熟手熟练。

2、作为一个管理者，首先要懂得下属的工作，这样在和下属沟通的工程中才可有的放矢。而只听取了吴豪的暗示，而不注重苏丽的直言。从另一个角度来说反映了马陆的工作经验以及成熟度的欠缺。

3、部门取的的业绩，不单单是有方，更多的是下属的执行力，而这点已经证实了。吴豪和苏丽都是很有能力的。有能力，必定会出现办公室，而两者也同时声请过这个位置。这点马陆没有做好准备而对下属分别对待，而采取抵触反面意见的方法。

4.、马陆自以为是的认为吴豪说的人就是苏丽，这点可以看出。马陆对自己的判断太过自信.

为什么吴豪说的就不是其他人呢？其实这个只要谈话应该会探出苏丽的想法（这个部门是被高度重视部门，没有人会愿意随便离开的，这样苏丽的走就不符合逻辑了）。

这是员工问题还是纯业务问题？员工问题，是吴豪排挤苏丽的办公室。导致马陆这样行为的原因，也在于马陆此人的成熟和心智能力。无论任何问题，其实归根到底都是人的问题。

管理沟通案例反思

管理沟通案例反思

语：组织成员在工作中必须掌握好有效的沟通技巧和沟通策略，以适应不同的人和不同的情境，为企业发展续写新生。下面是我为你带来的管理沟通案例反思，希望对你有所帮助。

一、 案例：

2006年12月，作为分管公司生产经营副的我，得知一项较大工程项目即将进行招标，由于采取向电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，终因准备不充分而成为泡影。事后，在办公会上陈述有关情况时，认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、重视不够、故意刁难，是由于逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。 从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。

二、推敲与分析

个性上来说我是一个精力充沛，敢做敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管，缺少一定管理经验和沟通技巧，终导致了对我的偏见认识，分析原因有三：

：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业强的竞争优势，致使准备不充分谈判失败。

第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副，没有努力地去争取上级的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使误以为抢功心切，有越权之嫌疑。

第三：我没有运用好沟通管道。事后对结果没有与提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在会议上表达自己的想法，造成在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过的影响力导致了企业内部的关系紧张。

第四：我缺少组织团队意识。公司是一个团队，而我的小部门成员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创造利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公司有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。这样一来，不但没给企业带来好的绩效，而且损伤了下属的工作积极性。

而在该的另一主体，作为决策者的身份也犯了一些的沟通障碍。导致了企业的'凝聚力下降，企业经营业绩不佳。主要表现有：

：缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当我给电话汇报工作方向信息时，没有核查对我所传达信息的理解，也没有积极的回应，让我以为默认做出不正确判断。事后，我给陈述我的想法时，他也没有认真从我的角度去倾听我的工作思路，只是主观的认为我的过失。导致后来把这种负面情绪带到整个组织中。

第二：缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭到破坏。如果我们双方都处在一个公平的位置进行沟通，就不会对着下级部门对我进行严厉批语，挫伤自尊和积极性。这样我们之间就会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思考的方式把自己放在对方的位置上，而采取宽容包含对方的这次过失，以鼓励我在以后的工作中汲取教训，更努力的工作。

第三：缺少建立有效团队技巧。通过办公会争执后，企业的小班子里引起了小小的波浪，但是没有及时的采取适当方法去构建和谐团队，对整个事情引以为鉴，做出更好的企业在传递信息方面的有效机制，而是听之任之，不和下属员工交流，使事态尽一步扩大。

三：改进

沟通也是一个互动的过程，实现有效沟通需要沟通双方共同努力。基于上述的分析，我认为，沟通双方可以在以下几个方面作出改进。

我应做出的改进：(1)、在沟通前作好信息准备工作。这些信息包括电话汇报、详实的书面汇报、经营分析、因素分析、可行性分析、经费分析、总结分析等报告，做到有备而战;

(2)、改进和完善沟通方式。除电话请示汇报外，可以采取面对面或者进一步的书面分析汇报材料，供于决策及反馈;作为下级，应事先及时与对投标失误进行沟通，争取理解，而不该在办公会上让双方下不了台。(3)自我认知度的加强。由于公司是一个整体，要及时进行角色的换位思考，从角度去想每件事的正确与否，及时调整自己的位置作出相应的工作对策，同时由于角色转换，而不应过分依赖以往成就，而更多的是应该以创新方式从对方的心态去尝试配合好工作。

应做出的改进：(1)培养充分有效的授权艺术。作为，日理万机，应尽可能的掌握好授权艺术，充分发挥班子整体功能，而不应该权力过于集中，明知信息情况下，却忘记决策指导，使下属左右难以充分发挥自己的智慧和能力。(2)加强对下属宽容，减少指责的心态培养。作为主管，应对事不对人，不能在下属已经犯错误或者失误的情况下，再去过于指责，导致人心涣散，影响团队稳定性和团队效应的发挥。(3)同理心倾听技巧的培养。作为，不能过于看重自己的权力，让员工在惧怕或者防备的状态中去工作，而更多的是从对方的心理去分析倾听来自不同方面的建议，以便更好的改进工作和机制。(4)加强解决问题和决策能力的培养。对于企业内部出现的各种矛盾问题，要通过不同的手段和方式去化解矛盾，同时要学会果断和科学决策意识，促进企业全面健康发展。

四、结束语

组织成员在工作中必须掌握好有效的沟通技巧和沟通策略，以适应不同的人和不同的情境，为企业发展续写新生。

参考文献：

Kathleen E.Slaughter：《管理沟通案例 英文版 /通用MBA教材配套案例》，机械工业出版社 ，1998年7月

[美] 托马斯·D·兹韦费尔 著，杜晓伟 译：《管理就是沟通》 出版社：中信出版社 出版时间：2004年07月

张维迎：《管理沟通：案例分析法版》，大学出版社，2002年5月1日

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管理学案例分析

1、蓝天公司的通过上下反复与员工进行沟通，是对被裁员工人格上的尊重；

2、其实管理就是沟通，通过蓝天公司用于裁员上的这种沟通，被裁员工给予了公司高度的理解和支持，就充分说明正常、有效的沟通是管理的成败德关键！

有这样裁员的吗？完全的失败

1 新京港物业管理公司是一家中外合资企业，其由投资 方担任。这位在物业管理这个行业中可说是专家中的专家,他 秉持着“用卓越的服务不断提升顾客满意度”，并以此作为公司的企 业文化。经过两年来的运作，他发现部门间在协调、协作上常常产生 很多的问题。由于各部门协作上的不良，因此顾客常常对他表达不满 意。这些顾客都是在的公司服务，他们对于顾客的服务也都以 “顾务”为方针，所以他们对物业管理的要求也自然用高 标准来衡量。 一次，有位客户打报修电话，电力系统工程部接到电话后，派相 关人员到达现场，经过检查后，发现问题不是出在他们所负责的弱电 部分，这位工程师给强电主管打电话，对方的口气颇不友善，并直接 答复说，他已经派人检查过，问题应该由弱电负责，可是这位负责弱 电工程师认为应该由强电负责，于是双方就开始理论，引起了争吵。 由于双方之间的冲突，顾客没有得到及时服务，顾客特别向公司高管 投诉。当公司把强、弱电主管分别找去谈话了解实情时，双方都还在 互相推诿，认为应该对方负责。类似这种状况在这家物业管理公司是 司空见惯，如果没有上层主管确定谁应负责，事情要推动就格外的不 容易。 当物业公司需要住户填写表格时，行政部门就把此项任务交给前 台人员协助办理。而前台人员对此却抱怨连连，由于他们平日工作比 2 较繁琐，工作常需与他人互动，无法专心凝聚思考，对于填写这种表 格的事情他们认为其他部门也可协助完成。他们婉拒这项任务并设法 推给其他部门人员。前台人员碰到顾客反映某些意见时，他们通常会 请顾客打电话直接去找相关人员。他们在发挥更多的热忱及主动为顾 务上无法落实公司理念。此外，前台与保安部门也存在着一些矛 盾，他们之间的沟通及协作有时很困难。 又有一次，财务部的人员在大楼走道上，发现清扫过的水迹未擦 干，他们应该通知行政部门注意此事，可是财务部觉得这不是他们的 事情，没有及时反映，以致造成了顾客在湿滑的大理石地板上摔到， 受伤的客户要求物业赔偿，甚至扬言不再交物业费以示。这也造 成客户对公司的声誉无法认同。还有一次，有客户投诉，工程技术人 员在处理客户在办公室内加装空调时，坚持公司原则，态度强硬，没 有体谅客户的困难，事后顾客在填写服务反馈表时，表示对服务非常 不满意。工程技术人员竟然将表格退还给客户要求他重新填写，理由 是，这种反馈会使他的绩效受到影响。因此“卓越服务”的理念成为 一种形式，成为一种表面象。这位来自物业公司的感到 压力重重。 ： 1．分析新京港物业管理公司案例中体现管理的实质是什么？管 理作用如何体现？ 2．用管理的科学性与艺术性说明这个案例。

管理学原理中的“沟通”案例分析

管理方面 没有一套严格的管理体系 企业杂乱无章 没有给员工一个目标让员工盲目的工作从而达不到自己的种种需求

公司报酬公开 已能满足员工的生活需求为基本 贯彻人本管理思想

人员考核应该 落实到具体的数据 让数字说话 马上建立起一个高效的管理组织 激励员工 打造完美团队

管理沟通案例分析题 沟通的中断

对于沟通障碍，在这里更好的可以被称为传达信息，障碍主要来自于传达方

1，上下级沟通障碍；上级未明确下级的任务时间，主要是上级的。

2，将组织的规章制度定好（包括员工工作时间）在培训时就明确

管理沟通的理论与技巧案例分析

管理沟通的理论与技巧案例分析

语：随着现代经济的高速发展，企业的内外部环境变幻莫测， 公司倒闭、破产的事情时有发生。下面是我为你带来的管理沟通的理论与技巧案例分析，希望对你有所帮助。

案例：

立错案、摆乌龙的启示

舒某系作者所在系统的立案庭庭长(正科级)，参加工作多年，历任的职务多属非审判业务部门，对于审判立案的业务并不熟悉，担任现职不足一年，尚在试用期内。

2014年4月，陈某(系纠查错案后释放的人员)向一审提出赔偿，要求就被错误羁押多年的一事予以立案赔偿。由于立案庭的从未遇到类似情况，不知道该如何处理，遂将陈某的材料递交至舒某处请求给予指示。舒某收到材料后，既未查询有关法律规定，也未向上级立案部门或前任庭长请教，而是想当然地把陈某的申请当成一般的行政赔偿案件，并向主管的副柯某电话口头请示，在未具体言明案情也未呈交书面材料的情况下得到了柯某的批准并予以立案。数日后，陈某得到了的通知，同意立执行案件，并告知已转执行局处理。陈某遂向执行局提出申请执行赔偿损失。执行局负责人收到案件后，哭笑不得，并向审委会提出异议，认为本案立案错误，并提供了相关规定证明赔偿需由的赔偿委员会立案，并非立案庭，且本案并非直接赔偿损失，也不属于可供执行的案件，而内设部门向执行案件，执行局将作为被执行人更是闹出了大笑话。

事后，舒某作为立案庭负责人，被严肃;柯某作为其分管，也被诫勉。

分析：

个性上来说舒某缺乏窗口单位负责人应有的职业敏感度，作为一名新任分管，缺少对负责业务的了解和认识，也没有以谨慎的态度对疑难业务进行处理，以至于闹出了笑话。具体违反了以下几个原则：

：忽略了信息组织原则，在遇到疑难业务的时候，过于自信，在掌握信息不足的时候没有试图去搜集信息反而盲目决策，在向主管副者反馈信息不足的情况下错误决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对信息进行合理分析，致使立错案，影响了的威信，还让人对其业务能力产生怀疑。

第二：忽视了正确定位原则，作为部门负责人，没有积极去处理问题，搜集信息，客观地反映事实并取得上级的认同，仅凭自己的主观和经验，没有采取合理有效的分析，拿出正确完善的处理方案获得沟通批准，反而隐瞒了重要情况，避重就轻致使主管的副错误决策。

第三：没有运用好沟通管道。事前对疑难业务没有与上级主管部门和前任负责人进行及时有效沟通和请教，而是直接向主管副表达自己的想法，造成主管副在对问题所在不知情的情况下错误领会和决策，导致了笑话发生。

第四：缺少组织团队意识。每个单位部门是一个团队，立案庭也是一个工作组，舒某作为庭长，在遇到疑难业务时，没有发挥团队

协作精神，指示下属搜集信息，查询相关法律规定，反而为了显示自己的业务能力，凭借自己的经验和感性，擅自盲目决策，反而损害了自己在下属中的威信。

而在该的另一主体，主管副作为决策者的身份也犯了一些的沟通障碍。导致了自己受到了批评和。主要表现有：

：缺乏用心倾听。沟通是双方面的，当属下舒某电话汇报工作问题时，没有核查对舒某所传达信息的理解，也没有认真倾听舒某的工作思路，更没有通过以询问、核查地形式积极沟通问题。

第二：对下属员工过于轻信。沟通的有效性又一次遭到破坏。作为一名上级，对下属应当既有信任又坚持监督和管理，通过信任可以提高下属的工作积极性，但如果过于轻信则有可能导致下属过于自信而出现工作失误。本案则是典型事例。

第三：决策过于草率。作为一名上级，每一次的决策都应当保持谨慎和稳重。柯某作为舒某的上级，在舒某向其汇报案件时，既未详细询问案件的'具体情况，也未要求舒某递交相关的案件材料，仅凭舒某的个人意见就同意立案，导致笑话产生。

讨论题：

一、舒某作为一个不熟悉业务的负责人，遇到类似的疑难问题时，该如何处理较为妥当?

答：难题是干部在工作中难免遇到的。然而，衡量一个人是否能担任，不是看这个人的能力有多强，而是看这个人是如何对待他所面临的问题或困难。下属向部门负责人反映问题，部门负责人

向院反映问题，这是对的。有问题一定要迅速向上反映。下属向上反映问题没有错，往往出问题的是上级被下属的问题难住了。

本案中，舒某作为一个不是很熟悉业务的部门负责人，在遇到难题时，首先，应当详细询问问题的来龙去脉，搞清楚相关的规定和以往的经验做法，做到心中有数。在询问的过程中，既可以慢慢理清思路，找到问题的关键，又可以让下属认识到自己的准备不足，无形中在下属心中树立了威信;其次，舒某作为柯某的下属，应当准备好相关材料全面、详细地向柯某汇报情况，这样在发问时能够对答如流，让人感觉准备充分，另外，在提出处理意见时，应当备用几个选择性的方案，可提出倾向性的意见，避免极力提出个人决断的意见，影响判断。这样可以避免在心中产生越权的看法，继而使不快。

二、柯某作为舒某的上级，在舒某电话汇报案件时应当如何处理较为妥当?

答：是决策的主人，在整个决策过程中，占主导的地位。应当要求下属在汇报时准备好相关的资料以及多种备选方案，当各种备选方案送交手中，面临拍板决策的关键时刻，应当择优决策，即从各种方案中选出实现目标的满意方案。这样才能做好决策，避免损失和错误。

本案中，柯某在舒某以电话汇报案件时，应当要求舒某在正常情况下当面向其汇报，在舒某汇报时，应当仔细倾听，做好沟通工作，把案件情况搞清楚，弄明白，把相关的规定和以往的做法都掌握，在

充分的情况下做出科学的决策。在舒某提出个人意见时，应当慎重考虑，避免个人因素影响，也避免考虑舒某情绪让步决策，对于决策的后果和影响，应当在决策前有一定的思量。在本案决策错误后，应当迅速反应，及时与陈某沟通，将影响降至，并应当自承错误，向和组坦白情况，争取宽大处理。 ;