学会如何去用人

一、用人重要的就是要真心诚意地让我们所用的人成功。每一个人其实都有成就欲、成就感，都希望能够通过自己的劳动获得的尊重和相应的收入，而人的成功又不是一件简单的事情，它需要我们的管理者真心诚意地去研究我们所应该使用的对象。我们要非常非常认真地去研究人的需求、研究人的长处、研究人的不足，只有对一个人有了充分地了解，我们才能用好一个人。对于管理者来说无非就是：用人和出主意，而用人是重要的工作。所以，我们一定要花很多时间去学会用人、学会了解人，只有充分地了解了人，我们才能使人成功。一个成功的公司必定有一群成功的人，所以对于阳光公司来说，我们一定要真诚地面对每一个员工，真诚地了解每一个员工；让他们成功，为他们搭建舞台。重要的不是亲自干了什么，而是搭建舞台，让所有那些有成就感的员工去拼命地实现自己的梦想、实现自己的成就。 二、要用好人，必须对人有一个全面的判断和认识。每个人都有自己的长处，每个人也都有自己的短处，我们不能抽象地说一个人的好与不好；每个人也都会因为某些环境的变化而产生一些不同的变化。因而，要用好人，我们就应该用很大的心思去了解人、研究人。我们只有充分地了解了每一个员工，我们才能知道怎样去用他，怎样去满足他的成就感。我们需要从各个方面去分析和判断员工的长处与短处，只有科学地发挥员工的长处并避免他的短处，我们才能成功。我们不能“用人所短，避人所长”。很多员工之所以得不到很好地发挥，很大程度上是因为自身或者不知道他的长处所在。现在每个人的个性都会有各自适应的岗位：营销的岗位需要人非常的张扬、非常的外向，而技术性的工作则需要人非常的沉默和内向，这是两种不同的用人之道。所谓“用人所长，避人所短”，就是这个道理。 三、我们用人不能谈主观愿望，一定要与员工的实际能力相吻合。一个企业、一个人并不是因为仅愿景就能成功，还需要有实现愿景的能力，将一个能力不强的人用在一个很高的岗位，或者将一个技能比较单一的人用到一个全面的岗位，都会使得这个员工发挥不出他的长处。“用人所长，避人所短”的核心就是不要超越阶段，要适当超前、积极培养、持续增长，而不能压一个很大的任务给一个能力还有很大距的人，如果这样用人，我们的愿景是完成不了的，我们的任务也是完成不了的。所以，合理地配备人才是我们事业成功的关键。如果一个员工的能力与岗位目标距太大，那么这项工作实际上是肯定完成不了的。比如我们有些工作需要成熟稳重、需要有比较可信的形象，这个时候如果我们派年轻的同事去做，可能立刻就会把非常重要的给浪费掉，这种事情是不利的；反过来，我们有些具体的岗位需要具有冲劲的人，如果我们派一个毫无、过于沉默的人去做，效果就会适得其反。 四、用人，我们还需要有容人的雅量。正如我们前面所讲的，每个人都会有自己的缺点，谁都不是完人。我们一定要有内心宽容的精神，不要因为下级在某些方面比我们强，有个性，我们就排斥，或者不惜改用别人；恰恰相反，我们在这个时候更应该去使用这些人。所以在用人上要宽容、要有容人的雅量，特别是在使用某些专业技能比自己强的人时，非常重要。我们要做一个成功的公司，就一定要凝聚一批的人才。 五、合理地用人。宽容并不等于纵容，原谅并不等于毫无原则；恰恰相反，如果我们真地爱自己的员工和下属，爱自己的团队成员，我们就应该明确地告诉他们：只有严格才能成功。我们的严格不是对人个性的苛刻、对人的嫉妒，这种严格是要在纪律上严格地约束我们的成员认真去做他应该做的事情。我们有些人有庸俗的人际关系，将原则当成可以讨价还价的事情。如果我们在原则上作了妥协，让自己的员工不能快速地成长，不能得到真正的利润；那么这个员工对我们肯定是不满意的，所谓“严师出高徒”就是这个道理。严格并不是对员工的苛刻，也不是对个人的不尊重，它实际上是对工作规则的严格遵守，是对工作质量的严格要求。所以我们要将容人的雅量，与用人过程中的严格的纪律要求紧密地结合起来，这才是成熟的。 六、我们公司是一个高速发展的公司，我们的员工也应该是高速成长的员工。所以我们在用人过程中一定要用相当的功夫去培养人，我们要用理论的环境、用会议的环境及用实际工作的环境不断地去培养员工。一个员工在一个团队中能够得到不断地成长，这是我们给员工的，因为我们提高了员工的技能技巧、提高了员工的能力，就会使他今后有更大的发展，有更大的创造性，有更高的价值。所以，我们应该用一切机会认真地培养员工，而不仅仅是使用员工。培养员工的方法就是通过实际工作的锻炼，就是在工作当中不断地放手，让员工去大胆地实践，对于一些暂时的失败，我们给予宽容，同时对这些失败我们要不断地总结教训。作为一个正在成长中的企业，用好人、选好人、培养好人、发展好人是我们公司的基本职责，也是我们公司成功的一个基本要素。所以我们应该用更多的精力关注人的问题，这就是我们公司的人道主义，这就是我们公司的新发展观。

管理者如何学会用人 管理和用人技巧

管理者如何学会用人 管理和用人技巧

管理者如何学会用人 管理和用人技巧

优质管理者应该如何用人？

人都有自己的弱点，包括我们自己也一样。但一个普遍的现象是，人们往往不愿意面对自己的弱点，更不愿意他人指出自己的弱点，尤其是拿自己的弱点说事。你如果是一个斤斤计较的人，是一个盯住他人弱点不放的人，那么你就很难获得他人的信任，甚至是一个令人讨厌的人。

容人所长，就要容人所短

包容是一项非常重要的品质。你要想他人，你就要大度容人——既容对方的优点，也要容对方的缺点。把对方看成是一个完整的人，一个有感情、有需求、有个性的人。对方才能信任你，追随你。

《魏略》记载了这样一个故事，说曹有个老乡叫丁裴，爱贪宜，利用职权用自家的瘦牛换公家的肥牛，结果被罢了官。曹见到他，故意问：“文候呀，你的官印到哪里去了?”丁裴也嬉皮笑脸地说：“拿去换吃了。”曹哈哈大笑，回过头来对随人说：“毛玢多次要我重罚丁裴。我说丁裴就像会抓老鼠又偷东西的猫，留着还是有用的。”

曹并没有因此而对丁裴有什么成见，更没有因此弃之不用。在他看来，“抓老鼠”是丁裴的'长处，“偷东西”是丁裴的短处，如果能够宽容他的短处，用好他的长处，那么丁裴还是一个可用之人。

这就是曹识人大度的一面，作为统帅，必须兼收并蓄，限度地吸引和使用人才。这就要能够包容他人的短处，别人不能包容的，你要能够包容，这样你才能比他人吸引到更多的人才。正是曹大海一样的胸怀，吸引了众多的人才投向他的阵营。据有人统计，直到曹为止，他的核心谋士、重要谋士以及各级椽属共有102人。

看人要看主流，只要他的短处不是致命的，就可以忽略他身上存在的短处，因为我们用的是他的长处，而不是短处。反过来说，如果你不能容忍他的短处，那么你也无法用到他的长处。

有性格，才有潜质

什么是长处?什么是短处?其实就是“性格”不同而已。动不动就说这个人有这样的弱点，那个人有那样的弱点，实在不是一个好的思维方式。在你看来“强势的人”脾气坏，不容易处理人际关系，但在他人看来，“强势的人”更人效率，做事果断，能成事。

美国有一项研究显示，没有什么“坏性格”，而且“坏性格”甚至可能激发一些特殊才能。比如性格多疑的人，虽难以被他人接受，但他们观察细致、三思而后行，在从事一些繁琐任务时，往往相当出色。天生攻击性强的人，虽然为人鲁莽、爱惹麻烦，但容易调动积极情绪，适合打头炮，当一名攻关的“开路先锋”，依赖性强的人，有些缺乏进取心，但是，他们作为助手会让人觉得非常贴心，有助于增强凝聚力。

有性格，才有潜质。一个没有个性，没有棱角的人，也很难有所作为。而且，那些有才华的人也往往是有独特个性的人。

手下猛将如云，但那些排名靠前的往往也都是有“性格”的人，甚至是有些“坏”得出奇。比如像安德烈-马塞纳，好色，喜欢偷女人，但却是一个非常的将军，连他的敌人阿瑟·威灵顿都十分佩服他。像尼古拉·苏尔特贪财，心机大，傲气十足，但这人镇定自若，处理危机的能力很强，短时间做出正确的决策。像缪拉不拘小节，喜欢穿奇装异服，但却机灵、灵巧，打起仗来就“像搂着舞伴跳舞一样，总踩在点上”。

许多人曾经对重用这样的人有很多的看法，他的哥哥就问他为什么用这些人。回答说，我需要的是敌人害怕的将领而不是看上去完美的人。

看人要看个性，不要用有色的看人，更不要用框框来“框”人——这样不好，那样不行——这很容易把人给“框”住了，甚至会影响一个人的一生。

其实，有性格并不是一件坏事，有性格的人往往容易与他人交往，并受到他人的喜欢和尊重，就如明代的张岱曾经说过一句话：“人无癖不可与交，以其无深情也;人无疵不可与交，以其无真气也。”那些“深藏不露”“面无表情”的人往往令人敬而远之。

管理者要怎样才能管好自己的员工?

管理者，要怎样才能管好自己的员工呢?

对于管理者自身而言，要做到：

1、管理者必需要有博大的胸襟，当你的员工态度或行为已对的权威性产生怀疑时或你指定的工作根本得不到有效执行时，你会做什么?我认为首先要做的是平息心中的怒气，因为一般在情绪的作用下会让我们做出错误的判断。然后再与该员口进行沟通，找到原因。只要不是员工不想做了抱着混日子的态度工作，就不要辞退该员口。如果真的是对你的能力产生怀疑时，你就必需拿出你的过人之处。让别人心服口服，让员工从内心去尊重你才是管理的目的。因此管理者的气度是容人所不能，但这个气度也是有一个量的，如果已损害到公司的利益时。要采取果断的措施。

2、管理者用人很关键，现实可能会遇到两种员工。A员工在公司时间比较长，作业流程也熟悉。但是在工作方面必需要有人推动他，没有主动去完成工作的意愿。B员工到公司时间不长，但做事很认真，几乎不需要监督其作业流程。如果你遇到这两类员工你会怎么做。我的做法是加B员工的绩效资金，如果有升职的机会要先考虑B员工。在公司里你必需要培养一种只有勤奋工作的人才会得到更多的氛围，当然观察一个人需要很长时间，不能看一些表面现象。在这里A、B员工的别引起我的思考，我认为这是个人感和价值观不同，因此要让你的员工知道其重要性，培养他的感。

3、管理者要已身作则，这点说起来容量做起来很难。比如每天你的工作都是按时高质量的完成了吗?你所做的工作是被动的完成还是积极的去寻找问题?你每天都是准时上班吗?在工作中你必需做到公平、公正地对待每一位员工，即使这个员工与你有过个人恩怨。一个公司要有一种积极向上的气氛，这样的公司才会不断的创新。管理者每天要到现场走动，发现问题可及时在现场与员工沟通，尊重员工提出的合理建议，与员工一起解决问题。有时你可以与员工一起工作一下，让员工觉得你和他都是一样的，不是高高在上的管理者。拉近你与员工之间的距离，这样你的团队才会有战斗力。

管理好员工，管理者要掌握的管理技巧：

，要了解员工的长处和弱点。

平庸的管理者认为管理的精髓就是找出每个人的弱项，并加以根除。的管理者却不这样认为。在他们看来，一个人身上突出的特质是与生俱来的，因此管理的精髓在于尽可能地利用好这部分特质。

由于在认识存在这样的别，他们的管理方法也截然相反。平庸的管理者认为，他们的职责就是清楚地给每位员工指出他们的弱点。同时，他们给员工传递这样的信息：努力克服这些不足之处就会赢得赞赏。与之相反，的管理者会把大部分时间花在为员工设定挑战以磨炼其长处。当员工取得工作成就的时候，的管理者不是表扬他们的苦干精神，而是告诉他们成功是因为他们充分发挥了自己的长处。

因此，如果希望员工有佳表现，就要让他们更加相信自己的能力，甚至可以相对夸大他们的长处。让员工坚信自己会成功，哪怕是没有理由地相信。你的工作不是告诉员工他的能力缺陷在哪，他的弱点在哪。因为你不是理疗师，而是管理者，所以你的职责是激励机制员工交付出色的工作业绩。

如何确认某人的长处与弱点?你可以这样问他：“近三个月你在工作中什么时候顺心?你当时在处理什么工作?你为什么觉得开心?”

第二，要了解员工受什么激励。

的管理者知道怎样去激励员工发挥自己的长处，让员工保持良好的工作状态。激励得当，员工就更加会给自己铆劲。激励不当，员工的工作可能没有起色。

如何进入兴奋的工作状态因人而异。有的员工在某个时段较兴奋，有的员工在和老板并肩作战时状态佳，有的员工可能正好相反，在王国工作时有状态。有时，你给员工提出挑战的方式就能使其干劲十足。当然，迄今有力的激励方式是认可来自同事的认可，来自你的认可，来自专业认证机构的认同。

第三，要了解员工独特的学习方式。

学习理论给出了三种常见的学习方式。每种学习方式 都要求你采用相应不同的指导技巧。

种学习方式是分析型。有的人通过对任务进行分解来获得对它的认识。在他眼里，该任务的每个细节都重要，他要尽力搜罗相关信息。不把整个任务研究透彻，他就会不自在。

指导分析员工的方法，就是给他足够的学习时间。和他一起做情景模拟，并一同进行评估记住，分析型员工不能容忍错误出现，因此不要让他去打无准备的仗。

第二种常见的学习方式是实干型。指导实干型员工的不二法则就是让他去参加实战，告诉他要依靠自己的能力去处理问题。不要让他和你去做情景模拟。模拟的情景是不真实的，他也不会对它感兴趣。这类员工不大会听从你给出的建议。不论结果好否，只有自己亲身经历了，他们才会相信你的建议是对的。

第三种学习方式是观察或模仿。只有让他们有梵会看到工作的全过程，他们才能学有成并行。要促成观察型员工的成第，那就让他跟着经验丰富的老员工。

如何确定员工独特的学习方式?你可以这样问：“你觉得自己在哪个工作阶段学到的东西多?为什么会有如此成效?你的佳学习方式是什么?”

如果你向员工提出了以上所有问题，你就能把握如何发挥每个员工的专长。

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如何才能合理的用人？

千里马常有而伯乐不常有！

知人善任，这是一个的境界。合理用人是很深的一门学问。在这里一句半句说不清楚，建议到新华书店购买相关书籍研究研究！

合理的用人是做应该有的本事，那就要看的眼光，他要善于发现每个人的长处，知道他们的短处，这样才能取长补短，让他们配合在一起才能更好的为你所用。

如何用人如何管理人 管理者怎么合理用人

1、用人长处，改变一个人是上帝的事，真正的管理是用人所长，看他能给企业带来什么价值。

2、晋升应该给扩大领域的人，给把工作做的不一样的人，晋升本来是激励员工的一种手段，但很多企业在做的时候反而做不好。往往把员工提上来了，他反而不感恩，因为这是自己应得的。归根结底，是没有把晋升这个手段给用好。因此晋升不能随便给，一定要给那些能开疆扩土的人，这样才是实至名归。

3、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短，管理者必须站得高，看得远。用人所长的同时必须能够容人之短，因为没有真正完美的人，每个人都会有自己的缺陷，管理者用好人的长处，尽量避免人的短处，这样才能够把有能力的人为自己所用。

4、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题，管理者应该有先见之明，有前瞻性的眼光，不是说出了问题才找人解决，而是说问题没有出来之前就要把合适的人陪到位，这样才能避免出现问题。