简述企业业务流程的四要素及其内容

企业业务流程四要素是：活动，活动的方式，活动的承担者，活动的连接方式。

业务流程的概念 业务流程的概念和内容

业务流程的概念 业务流程的概念和内容

业务流程的概念 业务流程的概念和内容

1、活动。企业流程是由活动组成的，活动构成了流程的基本要素。企业流程中的活动往往是接收某一种类型的输入，在某种规则控制下，利用某种资源，经过变换转化为输出。

2、活动间的逻辑关系。由于活动之间的关系不同，可以导致出不同的结果，活动之间的逻辑关系也就成了决定流程的关键因素。流程之间的关系反映了活动之间发生的先后顺序，包括串行关系、并行关系与反馈关系。

3、活动的实现方式。分工导致流程的产生，但分工受一定的技术条件限制，它是在一定的技术条件下的分工，技术条件的不同会导致不同的分工，从而形成不同的流程。

4、活动的承担者。分工形成流程，分工使一个人完成的工作变成由若干人共同从事的活动。分工不仅受技术条件的限制，而且也受能承担这些活动的承担者状况的限制，既受这些承担者的数量限制也受这些承担者的素质限制。

扩展资料企业业务流程的四要素要从理解企业的业务全流程入手，由企业业务模式决定的，不同的企业业务模式不同，流程也会不同。流程不同，所需的功能也不同。在理解企业业务流程的过程中，分析业务流程，并且找出哪些业务流程是合理的增值流程，哪些是不合理的无效的流程。系统的作用就是要规范业务流程，按照设定的业务规则流程，记录、运算、集成流程上的信息。

2、项目实施中要有正确的企业定位

项目实施过程中要以企业为主导，这在很大程度上决定了项目能否实现预期的效果。

要明确企业的行业特点及在产业链上的位置；要明确企业订单相应策略；要明确企业规模以及企业的营销策略。明确了企业定位，才能够在选择产品时，选择适合企业的产品。

参考资料来源：百度百科-流程关键点

工作流程与业务流程的区别

工作流程与业务流程的区别

工作流程与业务流程的区别，工作流程是指工作事项的活动流向顺序，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合，那工作流程与业务流程的区别在哪？两者之间又有什么关系？下面和我一起来看看吧！

工作流程与业务流程的区别1

一、什么是工作流

从工作流业务范畴角度

企业的经营管理如同太空中的行星一样有自己的轨道，遵循一定的规律；也就是说企业在经营管理过程中，其业务受外部环境、市场环境以及企业自身内部环境的约束，按照一定的业务规则运行。业务按照一定的业务规则运行就形成了业务流程。

换言之，在日常业务处理（或工作）过程中，每一种业务（或每一项工作）都是由（或都可分为）几个业务（或工作）步骤，而这些业务（或工作）步骤有先后之分，彼此之间有依赖关系，承担（或完成）这些业务（或工作）步骤的人也有职责（或权限）划分，将这些业务（或工作）步骤按照实际需求的先后次序、依赖关系与承担（或完成）这些业务（或任务）步骤的人连接起来，形成一个有机联系的整体――目标、任务、、条件等的序列化，这就是通常所说的工作流（Workflow），俗称为业务过程（Business Process）或工作流程（Process Workflow）。

工作流是指在计算机应用领域将上述业务过程计算机化或电子化，也就是应用计算机应用技术实现业务处理过程（运转、、分析等）的自动化。

工作流管理联盟（WfMC）对工作流的定义为：工作流是一类能够完全或者部分自动执行的业务过程，根据一系列过程规则，文档、信息或任务能够在不同的执行者之间传递、执行。

二、什么是业务流程管理

从业务流程管理业务范畴角度

Business Process Mament(BPM)，即 业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。BPM涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级 Backoff 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。 BPM通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务和企业业务流程的持续升级优化。显而易见，BPM不但涵盖了传统“工作流”的流程传递、流程的范畴，而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈。BPM的推出，是工作流技术和企业管理理念的一次划时代飞跃。

业务流程管理是指根据业务环境的变化，推进人与人之间、人与系统之间以及系统与系统之间的整合及调整的经营方法与解决方案的IT工具。业务流程管理应该包括"建模-实施--管理"等过程，要具备其所需的所有服务与工具才能叫作BPM。

现在的信息系统开发方式的缺点在于对需求表达不清晰、效率不高。在这种思维方式下流程被固化在系统中，企业不能随着商业环境的变化而方便迅速地改变业务流程，而企业环境的变化促使企业必须快速地调整业务来响应。实时性企业将敏捷地使用信息，以积极地消除其关键性业务流程中的管理与执行层面出现的低效率延迟。BPM的出现正是为了解决企业流程实时改变所带来的敏捷性、实时效果评估、资源整合与优化等问题，而这些问题是不能为传统的OA和工作流所解决的。

通过BPM，可以对业务流程进行自动化,并通过流程的分析及功能,对业务进行整合及计量,从业务角度、组织角度、IT角度都可得到可量化的改善效果，这种效果随着管理者通过BPM分析与优化流程，将越来越显著。

完整的BPM系统需由图形化流程设计环境、流程管理与、BPM引擎、使用者执行环境以及整合各种资源的底层EAI平台等主要元素所架构而成。一般来说，BPM基于SOA(Serv Oriented Architecture)架构。BPM通过捆绑其他应用系统的服务来制作并提供跨应用系统的BPM流程，也可以组合各个单纯的业务服务生成新的服务，对其基本要素进行模块化管理，并且可以循环使用。基于SOA的架构将对J2EE平台的适应性提出更高的要求，Gartner的研究表明，未来2年与J2EE平台结合紧密的.BPM产品将占据主导地位。

工作流程与业务流程的区别2

1、含义上的区别

管理流程是指企业为了控制风险，降低成本，提高服务质量、工作效率以及对市场的反应速度，终提高顾客满意度和企业市场竞争力进而达到利润化和提高经营效益的目的。

业务流程，是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。

2、组成上的区别

管理流程的组成包括设计模块，设计流程图的工具，使用流程设计模块可以建立流程图、保存流程图、把流程图分配给流程；运行模块（流程信箱），启动流程、接收流程、执行任务、发送流程；监管模块，流程管理工具，可以查看和已经运行的流程。

业务流程建模包括建立流程，主要的业务流程是直接存在于企业价值链条的活动，包含采购、生产、销售等活动。 辅助的业务流程为主要业务流程提供服务，包含管理、后勤、财务等活动；层次关系，由总体到部分、由宏观到微观的逻辑关系；同级多个部门之间业务流程上的合作关系。

3、内容上的区别

管理流程主要内容是当用户对数据进行作规程时人与人之间或活动与活动之间的数据流向，以及在一个项目的生命周期内跟踪所有事务和数据的活动。

业务流程的主要内容是说明业务、工作的流程，及在流程中明确各自的分工和职责，关键的控制点等。业务流程要重点注意可靠性、资源利用率、反应性、灵活性、较低的管理成本。

工作流程与业务流程的区别3

工作流和业务流程

轨道是火车的运送路径，走不同的轨道可能会走向不同的目的地，甚至相同的目的地之间可以有不同的轨道。也就是说在这个过程中会有很多的灵活性，也可以在必要的时候选择路径。

在业务流程的世界中，“轨道”就是工作流，是火车必须遵循的道路。工作流可以很长，而且可以包含多个停止（）。工作流不一定是直线，可以通过不同的预定路径，来到达不同的站点。

所以在为业务流程创建工作流的时候，其实正在铺设轨道，告诉火车要去哪里。

像我们所见的那么简单么

当我们开始使用“业务流程”这个词的时候，我们不是仅仅谈论“轨道”，而是要关注从A到B所设计的一切。

我们还是回到火车轨道这个例子来，我们会发现从A到B，还包含了很多其他的因素。

火车车厢就是表单。就像火车车厢是为了运送货物一样，业务流程重的表单为了存储数据并且把它们从一个地方传输到另外一个地方。的工作流平台可以自动填充数据。自动完成“装货”、“卸货”，同时能够对不同站点来隐藏不需要看到的数据。

站点就是任务流程。不同的站点对货物需要不同的装卸作，就像在业务流程里面的一样，需要对数据进行审查、编辑、批准、增加新数据。

有时候，火车会在车站停留很久。就像业务流程卡到了一个不能立即完成手动任务的人。这时候整个业务流程系统就会造成挤压和阻塞。

所以，需要有自动化。如果火车在每一个站点，都可以自动的完成相应的作，而不需要任何的手动参与。我们都知道，电脑的自动处理，可比我们快多了。

发动机就是流程引擎。上述的自动化看起来非常的性感，但是其实却是一个非常复杂而庞大的引擎。有了像轻流这样的业务流程引擎，就不用在这些重复劳动中，花费太多的人力。

列车的整个系统和业务流程还有很多相似的地方，时间表、报告、通知、和其他系统之间的集成。

业务流程概念

业务流程概念

业务流程概念，现在大部分的人工作都是和业务有关系的，业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。下面了解业务流程概念及相关资料。

业务流程概念1

一、什么是业务流程

企业由不同的部门组成，不同部门之间的业务也不一样，如果没有一个规范的作体系来指导这些业务的执行，那企业管理就容易出现混乱的现象，业务目标也很难顺利达成。而业务流程就是为达成业务目标而设定的一系列标准化的步骤，可以体现出一件工作“先做什么，后做什么，由谁来做”的关系。流程为业务提供了标准化的程序，明确了每个的负责人，确保业务有序、顺利地执行。

我们来举一个关于业务流程简单的案例—财务报销流程是企业常见的业务流程之一，一般的报销流程是：

1、整理出报销单据

2、粘贴原始凭证，计算合计金额

3、填写报销单上交审批

4、相关负责人审批

5、会计审核，出纳

这五个步骤就是财务费用报销业务的流程，明确的规范出报销的程序跟相关负责人。

二、业务流程包括哪些方面

从以上的财务报销流程的例子中可以看出，业务流程是依赖线性的有秩序流动，为了达到费用报销的目的，需要经过固定的审批路线才能达成。不管是哪个部门，业务流程主要包括以下六大要素：

1、流程发起目的：确定发起这个业务流程的目的是什么，为什么需要。

2、业务输入：该流程发起什么业务。

3、流程实施：实现业务目标所采用的方法，要经过哪些工作流向。

4、参与流程的主体：为完成业务目标，参与流程的人员。

5、业务输出：通过流程的运作，业务产生什么结果。

6、流程创造的价值：该流程是否能够达成业务目标，是否为企业带来效益。

以上六大要素是业务流程的基础，企业通过业务流程来协调各种资源，从而达成企业的目标，优化业务流程，可以提高企业的效率，规范员工的工作秩序。

三、如何优化业务流程

以往企业设计业务流程可能需要经过很多次会议反复讨论再加以实施、试用，其过程漫长又浪费成本。而现在，随着SAAS（软件即服务）的出现，企业可以利用业务流程系统来帮助企业设定业务流程，实现业务流程自动化。下面以企微云为例，说明业务流程系统是如何实现业务自动化的。

1、快速搭建智能流转的工作流

企微云可以根据企业不同的业务需要快速搭建工作流，业务需求可以按照原先设定好的流程自动流转。例如企业的审批流程，企微云支持固定流程、分支流程和自由流程的创建，满足企业的不同审批需求。首次搭建好流程后，可以存档以便以后直接使用。

2、自动提醒流程相关负责人

企微云设置流程时，可以添加业务相关负责人，并且有自动提示的功能。这样可以增强处理业务的时效性，提高工作效率。

除此之外，企微云的表单流程还拥有强大的自定义表单设计工具，让企业业务表单的设计更加快速、便捷。关于企微云业务流程系统的更多应用，可以详细查看企微云表单流程。

由于企业的规模不断扩大，部门的业务会逐渐增加，原先运行良好的业务流程可能变不适应新的业务发展，导致出现效率低下的可能。这就要求企业需要不断关注信息科技的发展，利用信息的先进性来优化业务流程，从而保持企业的竞争优势。随着移动互联网的普及，很多企业都实现了移动化办公，企微云s 以企业微信为载体的移动办公工具，可以为企业提供自动化的业务流程系统，使各个环节间流程分明、层次清晰。通过业务流程自动化和数据动态可视化，将使缩短业务过程时间，有效的提高办公效率！

业务流程概念2

业务流程是一个技术术语，它具有准确的定义：有组织的活动， 相互联系，为客户创造价值。这就是HAMMER对业务流程的定义，他还特别声明：这个定义不得改一个字，也不得少一个字，该定义已经准确的说明了"业务流程"的关键内容。这个定义非常简练概要，没有生涩的字眼，然而要理解一个概念全然不在表面。

我曾经询问一个企业的管理人员，让他谈谈"业务流程管理"。他回答说："业务流程管理非常必要，也非常有意义，然而我们整日忙于业务，真是没有时间去做这件事情"。那个时候我才知道，流程这个跟工作联系密切的概念并没有被充分的理解。

按照HAMMER 的定义，我们知道业务流程是一些有组织的活动，一些相互联系的为客户创造价值的活动。那这些活动同"整日忙于的业务"有什么区别呢？ 为什么这个把业务流程管理当成另一件事情了呢？业务所忙碌的工作不也是业务活动吗？

很显然的是，对于业务流程这样一个概念没有深入的了解，否则就不会把自己的业务跟业务流程的活动进行区分了。实际上，这个所忙于的业务就是业务流程中所说的活动。但区别在于是否忙于的这些业务活动，是有组织的，相互联系的，并且为客户创造价值的。

当然，如果该忙于的并非是为客户创造价值的，就值得这个重新思考一下"业务流程"概念了。如果该着实忙碌着为客户创造价值，但这个同样也需要考虑他所忙碌着的业务是否是"有组织的""相互联系着的"？这就是业务流程管理的内容了。说到这里

略补充几句，有一些人喜欢用很诗化的语言去阐述流程，似乎是想更形象化。例如，有人把流程比做河流，而面向职能的部门是拦河之坝。管理道理的朴素无须这样的画蛇添足，要想有点力也需要先把抽象的概念还原成大家可以认识的面目。

业务流程同样也是有一个体系，这个体系表现形式多用流程图的表现方式。似乎我们太关注流程图，是那些五颜六色的方框图等逻辑符号。但业务流程体系中，除了业务流程的框架以及细化的连接各个步骤的逻辑之外，还应该有业务流程的GUIDELINE 和 POLICY。这才是一个完整的业务流程，否则就是忽略了业务流程不可能运转。

但现在提及流程，总让人不自然的联想起那些图谱了。那也怪不得业务人员会去说没有时间去忙业务流程之管理了。因为业务之所以运转实际上是就存在着业务流程，而忙于业务无暇顾及业务流程之管理的这是含义之一，只是没有把已经存在着的业务流程用图形化的逻辑符号表现出来而已。

从而让我们想到的是大多的企业仍然在强调制度的建设，但这并非"业务流程"不存在。同样也是概念的问题，不仅仅是对业务流程之理解片面，同样对制度本身的含义也缺乏制度本原性理解。现代管理制度的制度就是什么含义，制度经济学中的制度究竟是怎样的含义。

不搞清楚这些概念，我们是无法让企业明白业务流程管理之重要性的。很遗憾的是，不同的语言环境之下制度本身的概念被淡化甚至被片面的理解了。制度所对应的英文单词"SYSTEM"或"INSTITUTION"，远远超出了我们习惯上的对制度理的解范畴。在这里我们也许需要从中文制度的起源去了解其含义，从而才能不至于在现实中困惑于制度和业务流程之间的概念冲撞。"制度"一词，在思想史上久已有之。

《商君书》中就曾有过这样的叙述："凡将立国，制度不可不察也，治法不可不慎也；制度时，则国俗可化民从；治法明，则官无邪"；按《辞海》解，制度的含义便是指要求成员共同遵守的、按一定程序办事的规程。汉语中"制"有节制、限制的意思，"度"有尺度、标准的意思。

这两个字结合起来，表明制度是节制人们行为的尺度。企业中所谈到管理制度则可以这样去理解，为了能够达到管理目标所要遵循的一些程序或规程，并有度去衡量，且有法之奖惩和激励。从这个意义上说，业务流程所谓的有组织的、相互联系的业务活动就同制度之制有了契合点。

二者都是为了实现某一管理目标而对部门或者员工行为所做出的安排和约束。因此，制度和流程本身就不是冲突的两个概念，也不是排斥的两种管理手段。但如果说制度是流程运行的保障，则就是片面的理解了制度本身。应该说，流程应该包含于制度本身之中，毕竟企业管理制度中所包含的内容要比业务流程多，例如员工行为规范、考勤制度等等是流程中所不包含的，或者说不是关注的焦点。

既然如此，为什么要让企业去推动"业务流程管理"呢。这实际上是职能制和面向客户为导向的根本不同。这将在业务流程管理中去阐述。同样，BPR（业务流程再造）同BPM（业务流程管理）之间区别也就不是两种对立的思想。这个也将在业务流程管理中去阐述。

业务流程概念3

业务流程有哪些步骤

业务流程(也叫做经营流程)是为了实现一定的经营目的而执行的一系列逻辑相关的活动的，业务流程的输出是满足市场需要的产品或服务。根据功能、管理范围等的`不同，企业的流程管理一般分为生产流程层、运作层、层和战略层四个层次。图1对各个层次做了比较。

一个典型的业务流程应该包括下面六大要素：流程目的（它存在的理由）；输入资源；按一定秩序执行的活动；这些活动之间的结构（相互关系和作用）；输出结果；该流程创造的价值。

个层次是业务流程的建立和规范。

在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。

处于个层次的企业，面临的的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥，同时会表现出高度集权的特点。

从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化，

第二个层次是业务流程优化。

由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点：

组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。

在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析：

活动：是否过于复杂，存在精简的可能性

活动实现形式：是否能用更的工具来实现活动

活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标

活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更

然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者(process owner)的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。

一般在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具对现有的流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好的问题。

以一家家电企业的研发流程为例，该企业有完整的研发流程和制度，但在实际运作中，新产品研发周期很长而且研发效率较低，设计变更频繁，模具空置率高;各类评审的手续复杂，研发与市场以及工艺部门、生产部门之间经常发生推委等等。通过对研发流程的绩效表现、流程各个环节以流程的运作情况进行诊断分析，发现流程.各个阶段包括概念阶段、阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段各个阶段的关键控制要点的作性不强

缺乏有效的检查清单而使重要的评审点评审受限于评审点的经验甚至流于形式;和各个相关部门之间的接口不清晰、导致重复返工;不同类型和难度的研发项目采用同样的流程导致流程的效率低下等等，找出上述问题后，针对性的优化上述流程以后，就可以有效的解决上述问题，提高研发流程的效率。

业务流程优化的特点是一些局部的.变革，对企业的冲击相对较小，相对比较容易实施，缺点是只是一些改良，对一些存在结构性问题的企业往往不能解决根本性问题。

第三个层次是业务流程重组。

这个时候往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性的变革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。这个阶段往往是一次重大的管理变革。

这个时候企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略，一般伴随IT系统的实施或者新的战略调整，需要对企业的流程进行全面的评估和战略性思考，同时随着流程的调整需要进行一系列的配套措施。

以某知名的房地产企业为例，公司的新战略要求能够快速的交付产品，快速的进行存货周转，但是在对房地产开发的整体业务流程进行审视时，发现对现有的业务流程进行简单的优化和完善并不能解决问题，在整个开发流程中，招标采购占了相当长的时间

如果只是对该流程进行一些局部的优化并不能有效的解决快速交付产品的问题，在对整个业务流程进行后战略性思考，提出了从设计角度对一些材料和工程进行标准化设计，在采购方面建立战略采购系统的模式，通过这种标准化的产品设计和战略采购，使得一些费事费力的采购招标过程可以免去，从而极大的加快了产品的交付和提高了效率。这个变革涉及到整个规划设计、采购招标乃至成本预算等流程的变革。

业务流程重组因为往往伴随着业务模式的调整，是一次重大的管理变革，存在较大的实施风险，但一旦成功，往往能给企业带来业绩的重大改善。

这三个层次的流程管理适用于不同阶段的企业，当然他们之间的界限不是严格意义上的。在进行业务流程的规范时，能对流程进行一些优化，业务流程优化和业务流程重组之间的界限也只是程度上的区别，关键是进行流程管理时根据管理的现状采用合适的方法和步骤。

业务流程图名词解释

业务流程图（Transaction

Flow

Diagram,

TFD）

就是用一些规定的符号及连线来表示某个具体业务处理过程。

业务流程图是一种描述系统内各单位、人员之间业务关系、作业顺序和管理信息流向的图表，利用它可以帮助分析人员找出业务流程中的不合流理向，它是物理模型。业务流程图主要是描述业务走向，比如说病人吧，病人首先要去挂号，然后在到医生那里看病开，然后再到房领，然后回家。业务流程图描述的是完整的业务流程，以业务处理过程为中心，一般没有数据的概念。

公司业务流程的管理详解

业务流程管理体系的建设作为实现“满足服务”的“服务型”行业转变的方式，进而在竞争日趋激烈的市场中保持竞争优势谈了自己的看法。下面是我整理的公司业务流程的管理详解，欢迎来参考！

一、业务流程管理定义

业务流程管理指通过对业务流程管理规范、业务流程程序的描述、业务流程运行规范及业务流程审计管理进行明确，并通过持续的改善机制，对公司的业务流程管理体系及流程运作进行优化与更新，接下来推动公司更简便高效的运作。

二、业务流程管理意义

1.整体价值。一体化业务流程管理体系是为了让公司部门之间、接下来岗位之间能够相互协调、相互配合进行工作，不再只是专注于本部门、本岗位的职责、任务，并减少公司内耗，提高公司整体绩效。

2.架构价值。

（1）规范经营。通过一体化的业务流程管理规范，规范公司的业务开展及运作等经营行为，进而起到风险的控制，以更稳健的持续发展。

（2）管理清晰。通过一体化的业务流程管理的清晰界定，对公司各部门在流程当中的角色与职责予以明确，进而更加清晰的推动各部门的高效合作。

（3）业务优化。通过业务流程管理体系的优化改善机制，推动下属公司业务运作的不断升级优化，为客户提供更加满意的产品和服务，进而提升公司的品牌形象，赢得更加广阔的市场空间。

3.层级价值。

（1）高层价值。①规划掌控。通过业务流程管理体系的规范，使高层对公司的业务流程管理整体框架有清晰的把握，并对公司业务流程管理的现状更准确的了解，对流程运行的及流程管理中存在问题的把握更加到位。②运行管理。通过业务流程的体系化及规范化运作，接下来以更加量化的指标明确流程管理的绩效考核，进而降低管理的难度，以更加可视化作将高层管理者从日常的管理工作中解放出来，以更充足的精力思考公司战略，进一步准确把握公司发展方向。

（2）中层价值。①全局意识。体系化的业务流程管理，让中层管理者对公司业务流程整体管理与运作有更加清晰的认识，进而培养公司中层管理者的全局意识，为公司高层人才的培养及储备打下良好基础。②部门协作。体系化的业务流程运作，使中层管理者对部门的业务运作在公司整体运作中扮演的角色及起到的作用有更加确切的把握，进而更好的配合其他业务部门的工作，推动公司整体业务的顺畅高效。

（3）基层价值。①轻松工作。程序化的业务流程运作，让基层员工（特别是新员工）对本职工作有更加清晰的了解，并以规范程序化的作方式，明白自己该做的以及完成的怎么样，减少不必要的沟通协调和重复工作，使基层员工的日常作业更加的轻松高效，同时又能保证工作成果的质量。②个人发展。通过规范的流程运作，培养基层员工的流程管理意识，同时鼓励基层员工对流程运作持续优化改善，让员工跳出本职工作层面思考问题，进而提升员工个人能力发展，促进个人的职业发展。

三、业务流程管理

流程规划管理。流程规划管理由公司级流程负责人组织，在公司做出重大战略调整、业务模式更新时进行流程规划管理，具体包括流程描述规范、流程识别及流程更新三方面内容。

（1）流程描述规范。公司流程体系以统一的描述规范，对各级流程的描述方式、模板和统一符号进行规定，以保障公司范围内对流程统一的表达方法，确保流程得到清晰一致的理解和有效执行。经过公司发文的流程描述规范，全公司范围内必须遵循执行，不允许擅自采用其他描述规范，包括文件结构、模板、符号等。各级流程的描述方法，描述模板和规范，由公司级流程负责人征求各级管理部门意见后统一制定，经公司统一发文后执行。流程描述规范由公司级流程负责人定期（或不定期）检查维护，确保其可作性。

（2）流程识别。流程识别的目的`是系统地发现、识别公司目前的业务现状、战略规划与目前工作流程存在的距。这种距在短期可能出现非关键流程、甚至关键业务流程的增加或减少，接下来在长期可能会出现二级流程的增加或减少、甚至是主流程的调整。因而，在流程识别环节正确地认识、总结距具有重要意义。由于公司的价值链与客户、供应商的价值链紧密相关，并受到竞争对手价值链的重要影响，因此，在进行流程识别和分析时，收集和分析这些相关资料，结合公司流程价值链寻求流程规划的切入点。

（3）流程更新。流程识别分析后，根据分析结果采取以下更新途径：①根据业务发展及管理规范的需求，建立现有业务流程内未建立、未涉及到的业务流程。②因公司内外部环境或要求的变化，对现有业务流程内容进行更新或变更。③通过对流程执行适用性的评估，对不适用的业务流程内容予以删除。

2.流程维护管理。公司流程建立后，流程的维护管理成为流程管理重要的工作，它关乎公司流程是否被有效执行。流程的维护是一个持续的动态过程，需要公司从基层到高层的参与和实践。流程维护管理包括流程执行和执行监督。

（1）流程执行。公司全体人员按照公司发布的业务流程运行制度执行流程，并按照要求填写相应表单。公司各部门负责人根据《业务流程职责表》对各部门主导流程的执行情况进行管理，对于涉及部门间协作的职能采取部门分工，相关非流程主导部门反馈该流程在本部门的执行情况，终由主导流程的部门形成《业务流程执行情况检查记录》。

（2）执行监督。业务流程委员会定期（每半年或一年）或不定期组织各部门负责人进行流程执行情况监督，各部门需提交《业务流程执行情况检查记录》至业务流程委员会，业务流程委员会根据执行监督情况形成《流程执行情况报告》。公司级流程负责人根据《流程执行情况报告》情况判断是否启动流程审查。

专项审查为不定期审查，当业务流程实施部门在流程运转过程中发现问题向业务流程委员会提出审查申请，或业务流程运转过程中出现重大缺陷或问题时，由业务流程委员会组织流程相关部门对单个或多个业务流程开展评估性审查，分析流程问题原因，提出优化方案，并根据《业务流程运行管理规范》规定的内容对流程进行修改。

业务流程管理包括哪些

业务流程管理包括哪些

业务流程管理包括哪些，业务流程管理是一种规范的管理方式，可以为一个企业持续的提高组织业务绩效为目的的系统化的方法。下面来详细了解业务流程管理包括哪些内容

业务流程管理包括哪些1

业务流程管理（business process mament），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

业务流程(也叫做经营流程)是为了实现一定的经营目的而执行的一系列逻辑相关的活动的，业务流程的输出是满足市场需要的产品或服务。根据功能、管理范围等的不同，企业的流程管理一般分为生产流程层、运作层、层和战略层四个层次。

业务流程具有层次性和抽象性 业务流程是由层次性的,而且这种层次性是至上而下的,它从抽象到具体对业务的逻辑关系进行了描述,这是符合人们的思维习惯的,也有助于企业的建模。

业务流程注重以人为本 在组织中重要的就是人,人是整个业务流程的驱动者,每个人在业务流程中所扮演的角色是不相同的。

业务流程(也叫做经营流程)是为了实现一定的经营目的而执行的一系列逻辑相关的活动的，业务流程的输出是满足市场需要的产品或服务。根据功能、管理范围等的不同，企业的流程管理一般分为生产流程层、运作层、层和战略层四个层次。图1对各个层次做了比较。

一个典型的业务流程应该包括下面六大要素：流程目的（它存在的理由）；输入资源；按一定秩序执行的活动；这些活动之间的结构（相互关系和作用）；输出结果；该流程创造的价值。

业务流程管理包括哪些2

什么是流程管理

流程管理，即Process Mament，是一种以规范化的构造端到端的业务流程为中心，持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法，也会被称为BPM（Business Process Mament），即业务流程管理。

业务流程管理就是做一件事情或者完成一项业务的方法和步骤，它支持跨部门的业务活动以及工的建模、设计、执行和维护流程，旨在帮助企业优化日常业务流程，从而提高员工的工作效率和企业生产力。业务流程管理不仅是一种方法，它更是一种管理思想的体现，在业务流程管理过程中，不仅定义和优化了步骤和环节，而且还定义了每一个环节的负责人、时效以及预期收益。

为什么要进行业务流程管理

举个例子：小明已经在在财务部已经工作了五年，他对财务部门如何运作已经 “了如指掌”。通常情况下，财务部只有得到了采购主管的批准才可以向供应商开，小明知道哪一步该找哪个负责人，整个开票的流程是什么样子的。但是这个流程小明清楚，不代表其他人清楚，如果把这个流程规范出来，是不是可以提升其他同事的工作效率呢？

另外，财务部给一家供应商开具相关的是很快的，但是如果对一百家供应商开，财务部所花费的时间可能是预期的数倍。如果这个时候有一个自动化的表单和工作流，非常轻松的用业务流程将每一个人完美的连接起来，是不是又进一步提高了整个部门的业务效率呢？

除了这个财务的流程，其实研发也有研发的流程，生产有生产的流程，销售有销售的流程，人事有人事的流程。在企业的各种工作过程中，都会包含大量的业务流程管理工作。

为什么要进行业务流程管理，从上面的例子我们不难看出，进行业务流程管理可以：

1、固化企业现有业务流程

通过流程将工作事务处理程序固化后，企业所有人员办理类似的事情时就都可以按照这样的流程去做，有助于形成标准化的处理方式，这对企业刚入职的员工或者业务不熟练的员工在处理同样的事务时也会有所帮助。

2、规范企业事务管理

当某项事务需要多个人员或者多个部门（即跨部门）共同处理时，之前固化的成熟业务流程就非常清楚地明确了这个事务完成的顺序以及相关的其他协作人员在这件事情中要做具体工作内容，业务流程使事务管理更加规范化。

3、提高员工的工作效率

通过业务流程管理减少了不必要的时间消耗，既提高了个人的工作效率也提高部门的运作效率。

4、优化现有流程，更加适应企业的发展

对业务流程进行管理之后，我们可以通过观察现有流程的运行情况去发现现有流程与业务不匹配的地方，发现流程中需要完善和改进的地方。这样可以帮助我们进一步优化流程，使流程更加适应企业的发展，给企业助力！

好的流程具备的特点

1、管理者及普通员工乐于执行

一个好的流程必须得到管理层的和推崇和普通员工的执行，否则如果流程无常运转，那么再好的流程无法对企业产生正向的效益。

2、与流程相关的各个要素必须全面

具体一项事务由企业哪个岗位的人来执行，需要经过哪些相关的部门，如果该岗位上的人不在的话，有谁可以接手？这些都是与流程相关的一些要素。这些要素必须全面，否则流程在执行过程中很容易出问题或者直接中断而且无法及时解决。

3、意外情况的处理

比如公司的仓库发货时货车出现了意外，这个时候是不是要通知仓库补发货，同时告知客户重新发货后可以收货的时间，另外如果量非常大，是不是需要安排生产部门加急安排后续的生产？很多的流程都是一定的顺序执行作的，但是实际运行的流程在每一个环节上都会出现各种各样的意外情况，对意外情况处理的流程，也是需要慎重考虑的。

4、流程要考虑到基于不同业务分类的多样化

比如，销售流程有厂家直营和商经营的区别；项目管理会根据重要性分为一二等不同类别的项目，只有分类细化才能加速流程的处理速度而且不影响完成的质量。

其实好的流程需要具备的特点很多，上面说的只是其中一部分。但是总的'来看，适合企业自身业务特点的流程才是好的流程。

业务流程管理包括哪些3

业务流程管理（business process mament），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

概念

Business Process Mament(BPM)，即业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。BPM涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级 Backoff 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。 BPM通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务和企业业务流程的持续升级优化。

显而易见，BPM不但涵盖了传统“工作流”的流程传递、流程的范畴，而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈。BPM的推出，是工作流技术和企业管理理念的一次划时代飞跃。

起源

企业现行经营管理模式大多源于18世纪亚当·斯密的“劳动分工原理”和19世纪泰勒的“制度化管理理论”，但进入20世纪80年代后，企业家和管理学家认为其存在分工过细、无人负责整个流程、组织机构臃肿、员工技能单一等问题。

在这种背景下，20世纪90年代初，美国企业管理、原麻省理工学院迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出了业务流程管理理论，引发了新的管理革命浪潮。美国的一些大公司，如IBM、通用汽车、福特汽车和AT&T等纷纷推行BPM，试图利用它发展壮大自己。实践证明，这些大企业实施BPM以后，取得了巨大成功。

我国设立与BPM研究相关的学术机构较晚，其中为活跃的是由年青的博士后导师付勇带领的协同软件博士后工作站，该博士后工作站由协达软件公司与复旦大学、上海理工大学等高校合作开展研究，并获科技、教育、人事等部门联合批复设立。

关系

流程无处不在。研发有研发的流程，生产有生产的流程，有的流程，销售有销售的流程，服务有服务的流程，人事有人事的流程，财务有财务的流程，实际上，在企业应用的各种管理系统中，都会包含大量的业务流程管理工作。