质量管理中，流程图的目的是什么？是否连型式试验、年度审核等都加入流程图？

3．指出预算的可伸缩程度及按年度和月度的预算估算。

流程是从输入到输出实现客户价值的一系列活动。所以流程要系统的考虑全过程，要实现客户期望。因此各种辅助作业，只要是和实现客户价值有关的都应当体现到流程图中。当然，如果流程涉及到的辅助作业比较多，或比较复杂，可以把辅助作业当成子流程来管理。

生产管理流程图_生产管理流程图模板

生产管理流程图_生产管理流程图模板

在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。下面是我整理的项目管理过程流程图，希望对你有帮助。

流程图有工艺流工具：苹果笔记本电脑、WPS软件。程图、管理流程图。

1.工艺流程图是表示产品生产的工艺过程，有流程图便于制造各环节的控制和改进。

项目管理过程流程图

（一）组织初步验收和评审：对所有软硬件进行以功能为主的测试工作，对测试情况进行记录并进行针对错误的修改与回归测试，测试完成后要根据全过程的情况编写正式的系统测试报告。提交财务部门工程预转固表，审计部门进行施工结算审计。

项目管理过程流程图

项目管理过程流程图：

一、项目启动

（一）立项准备：在应用需求驱动下，经过调查研究和需求分析，准确描述出项目的目标和可交付的成果。

二、项目

（一）清单

确定项目名称，项目各方，分清单：质量、进度、成本、安全、沟通协调、文档的管理。在项目管理过程中，项目工作涉及九个项目管理知识领域。在编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。在制定出来后，项目的实施阶段将严格按照进行控制。今后的所有变更都将是因与不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考阶段的文件而产生的'。

（二）系统开发进度

1．各阶段完成的日期，交付的成果。

2．列出项目间的相互关系。

3．提出保证项目进度所需的条件。

（三）项目设计

1．项目成本构成。

5．指出本项目所必须遵循的标准和技术规范。

（一）按实施，在实施阶段中，项目将项目按技术类别或按各部分实现的功能分成不同的子项目，并向参加项目的成员发送《任务书》。《任务书》中包括工作内容、工程进度、工程质量标准、项目的范围等与项目有关的内容，以及项目使用方主要负责人的及地址等内容。

（二）系统建设：基础建设（硬件），由、路由器、磁盘阵列等设备组建网络；软件建设，把所需求的软件进行安装调试，并对进行分类分组。

生产流程图四、项目验收

（二）试运行与培训：在系统的试运行与维护阶段，承建方进行系统的试运行与维护工作。承建方制定详细的试运行，进行现场跟踪，修改实现环境运行工程中发现的问题，处理初验遗留问题，对用户进行培训，制定详细的维护方案。由维护部门提交试运行报告。

（三）组织竣工验收和评审：

2.竣工验收的范围：凡列入固定资产的建设项目或单项工程，按照批准的设计文件(初步设计、施工图设计)所规定的内容和施工图纸的要求全部建成，具备投产和使用条件，不论新建、改建、扩建和迁建性质，都要经建设单位及时组织验收，并办理固定资产交付使用的转帐手续。

3.竣工验收的条件：生产性工程和辅助办公用设备，已按设计建成，能满足生产及办公需求。

4.竣工验收的步骤：

(2)生产使用部门发表验收意见。

(3)监理工程师通报工程监理中的主要内容，发表竣工验收的意见。

(4)办理竣工验收签证书：竣工验收签证书必须有三方的签字方生效，验收合格，项目投产使用。

项目收尾阶段结束以后，项目将进入到后续的维护期，也是使项目产生效益的阶段，对项目进行分析，对项目是否1.竣工验收的依据：上级主管部门批准的立项申请、技术建议书、设计文件、施工图纸和说明书，设备技术说明书，招标投标文件和工程合同，图纸会审记录、设计变更批复、现行的施工技术验收规范及技术规范书，协作配合协议，以及施工单位提供的有关质量保证文件和技术资料等。工程项目的规模、工艺流程、工艺管线、生产设备必须与上述文件、合同所规定的内容一致。按照进行，是否符合产品既定的要求，开发过程是否符合规范，是否在成本控制内，是否如期交付，按照有无延迟，客户使用满意度。后续维护期的工作是长久的，将一直持续到这个信息技术（IT）项目的结束。 ;

如何编制管理流程图（PPT 13）

三、项目实施与控制 五、项4．描述本项目主要采用的一些具体技术、方法及归档要求。目维护

精益生产管理学习的步骤有哪些

这是要看实际工作需要的，流程图是用图示的方式展现业务过程，比文字描述更加直观。

很大人都说推行精益生产管理在一个企业里有着非常大的作用，然而推行精益生产管理过程当中有哪些步骤呢？一统教育为大家总结以下几点：

一、开展持续改进研讨会

二、画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远制作流程图具体步骤如下：景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非(一)生产管理，就是对生产过程的管理，包括对生产运作系统的设计、运行和维护的管理，对生产活动的、组织和监督控制。增值时间。

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

如何做好生产管理？

（三）立项审批：根据业务需求、预定目标、可行性、资金实力、效益分析等要素进行。

一、 是做好管理的基础，生管人员必须就未来可能的发展仔细考虑，并就劳工、资立、土地与物料、资料来源等方面作一明确而清晰的通盘设想，一切都有了概念才能开始拟定。 消费者所期望的是令人满意的产品价格、良好的品质，准时交运到其手中而无延误。生产者必须先知道完成一件产品所需的时间，才能拟定生产的进度，要拟定各种可行的生产进度还要考虑劳工的稳定程度、机器的产量，能存货的水准、设备的可用性等。 拟定必须考虑它的适用性，特别是它的时间面，生产常常面临一个问题：应该是多远的，很显然，循环越长，决策资料越不可靠。虽然如此，企业界仍很盛行长程的拟定，主要的原因是商界的一个公理：“商人必须远到足够回收他的成本”很多基本的生产决策如厂址、产品设计与发展、设备的重置与投资等所涉及的时间面常常在十年以上，企业能否继续发展，在于人员有无能力在资料不多的情况下作出近乎完美的长程。 短程的拟定较为容易，因为资料容易获得而且可靠，但有时常常因为易作而忽略这些日常工作或中程的。通常越长程的是由较高阶层的管理人员拟定，所要求的资料越精简；中程的是交由中级以上的管理人员来承办，而短期的则交由工头或类似阶层的人来负责。 设计拟定的准则包括下列数点： （一）设定目标 目标是由与董事会共同制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、作业规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都是在这层决定的。 目标可以细分，每一部门都有它各自要完成的目标，统合这些部门（由最小层次开始）就是总体的目标。因此在设定目标时要使本部门的属员参与。 设定目标要根据预测，而预测必须考虑可能遭遇的种种困难，经济条件的变迁，分析事态的因果关系。 （二）拟定政策 政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。政策是帮助各功能部门建立决策的准则，例如采购部门在从事各项采购活动时，可能受到预算限制，必须向指定的商家购买，折扣的条件，购买契约按年度为基础等等的指导准则。 （三）确立行动方案 行动方案是达成目标的方法和作法，在既定的政策下如何订出工作的次序，使能达成组织目标。 （四）制订程序 包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施使能准确完成行动方案，程序是综合类似的行动形态，使它在行动时能一致且，也就是标准化例行作业，减少管理决策所浪费的时间，除此之外，更允许授权给较低的作业层次负起的，如此可使更高阶层的管理人员集中注意显著而不寻常的问题，这种较次要的决策授权给较低层次的业务分层，称做例外管理。 存货记录的维护程序、采购程序等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者越是比较低的组织层次。 （五）各种法规 在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。例如，在生产区“不能吸烟”就是一项安全法规，任何人都要遵守。不过法规越多，行为越受限制则越无弹性，对于各项变迁条件就不能迅速处理。 综合上述各点，越往更低的组织层次，越受法规的限制，越往上的组织层次越要遵循政策。 二、生产组织 良好的组织，就是要善用各色人等，安排在最适当的地点，发挥集体的功能。组织工作实际是功能之一，因为组织工作要不断地审核并修正公司的结构，才能改善组织的效率。 它的几项准则是： （一）要有健全的组织结构 ——要按目标来组织，才是具体的，因为只有目标，才需要有志者的共同结合。 ——基于人与事的适当配合为前提，通盘考虑相互关连的条件。 ——要考虑适当的控制幅度，每一人员应当监督多少的下属才会，必须审慎安排；控制的幅度越小，越需要更多的人员，管理费用增加，控制的幅度越大，需要较少的组织层次。 某项作业需要81个生产作员，如果控制幅度为3，需要有40个间接监督人员，如果增加控制幅度到9，则监督人员减为10个，此种异换算成本则很显著。因此组织层次应考虑能否有效监督（包括沟通与协调）及所花费的成本。 ——每一作员上面的监督人员越多，效率越小，因此尽量使每一个作员只对一个主管负责。 ——必须有一份组织系统表，以显示其各部门组织情形及其有关指挥系统。 （二）必须适当授权 ——因为授权能使权责分明，主从关系明确，并使部属建立自信，克服心理上的障碍。 ——要明确表明工作范围，授权后仍作适当的控制。 （三）要建立良好工作关系与工作环境 组织中的工作关系可以分作直线人员与管理层次人员。直线人员对主要目标提供直接的贡献，任何从事生产和销售的人员都是直线人员。 管理层次人员的活动包括协调、研究、提供情报与沟通、忠告、分析等，因此人事管理，检验或品管、采购、存货控制、产品设计、过程设计、市场调查、财务、工具设计、动作时间研究、维护与生产控制都是属于管理层次的功能。 （四）阐明每一员工的职责 在详细阐明每一工人的特定职责之前，必须先对整个工厂的工作加以布置。 （五）组织须具 1. 机器物料置放适当地点，便于使用作。 2. 指派适当的人以及适当的机器，按适当的工作顺序（或方法）执行。 3. 人员工作的配合要达成均衡。 4. 工资制度的设计须能满足劳资双方。 5. 维持适当的工厂纪律。 6. 随时作人力审计，以防止人员的缺乏。 （六）生产组织的设计须先作准备工作 研究生产者的要件与资源能否两相配合，一个均衡的生产组织系统，管理人员必须考虑下述几点： 1. 画出流程图表明产品的工作步骤，比较能源的可供性，各项设备的耗能。 2. 研究转换的可行性。 3. 各种可能的行动方针，要研究其所需的人力，并比较设备的产能。 4. 对可用空间作生产的布置。 5. 编制多个可行的生产进度表。 6. 研查所需材料供应与储存的情形，竞争的供应来源、可替用的材料。 7. 分析每一工作任务的细节。 8. 确定维护、材料处理、事务多余、控制程序、运输等所需要的劳务。 （七）员工工作态度的重视 要能有效指挥工人，善用机器，必须重视工人的工作态度。工作者均希望自己能够及时产制适量适质的产品，但惟有给予适当的经济利益的鼓励，或改善他们工作的地位，重视生产过程之内的人性面，组织才能具。 三、资源的结合 上述与组织涉及目标的建立与工作的分配。现在讨论企业投入资源的结合。 要产生一个良好的生管须要经验与训练，很多公司设有行政人员发展，对有潜在能力的员工给予长期的、专业的训练与经验，使他能具备作为一个高级主管所需限度的条件，这种训练包括工作轮调，现场训练，并送到大学或研究所去深造。 任何一个公司从长期的观点来看必须准备高级管理职务的后备人员。因为管理训练要拉长到十年以上，因此要及时发掘有管理才能的人给予适时的发展，以备未来之需。不过组织结构不断在变，训练的重点也要随之调整，我们所要的生管人员是从事未来的管理工作而不是做昨天的工作。人事部门要负起这种发展，因为只有人事部门最了解那一管理职位需要人接替。管理专才不能靠机遇去甄聘，也不是重金挖角能够解决的问题。 四、生产管理图表体制的应用 （一）图表与管理制度 图表为管理资料以特定方式整理，其目标在于说明或描述某种或某几种管理事实，以提供管理者或经营者处理管理问题或执行管理决策的参考。一般而言，图表都含有特定的管理目的，因此图表也是企业内部最主要而最正式的管理情报与管理资料。 1. 图表的意义 （1）图表具有组织资料的功能。 （2）图表具有记录资料的功能。 （3）图表为正式的情报媒介。 （4）图表具有简化管理作业的功能。 （5）图表为管理制度的工具。 （6）图表具有划分权责的功能。 2. 图表的种类 （1）报告图表、工作图表、决策图表。 （2）主要图表、参考图表。 （3）生产图表、销售企划、财务、人事、行政、会计、采购图表。（依企业功能分） （4）采购验收付款、成本控制、产销数量控制。（依流程分） （5）正式、非正式图表。 3.2、生产模拟、调整通过在订单交期预测模块中，对采购的执行情况做了分析后，如果确实有调整生产的需要，或调度人员可以通过生产模拟、调整程序，对生产进行分析和有效调整。 图表体制 图表为管理情报中的一种，且是管理情报中最主要而最正式的媒介，因此必须有系统的设计与管理，也就是应建立一个体制，以避免图表的功能互相重叠、互相或显出缺陷等。图表体制按管理功能的不同可分为各种类型。建立整套图表体制对一事业而言可视为建立最主要的管理情报体制。 4. 图表设计的意义 图表体制设计有若干目的，现择要说明如下： （1）确保企业营运状况与管理情报的供应得以源源不绝。 （2）确保情报收集整理方法的一致性，增加情报的可信赖性。 （3）简化情报的整理过程。 （4）减少情报的功能互相重叠及，并避免重要管理情报的流失，以提高管理情报的提供、运用与传达效率。 （5）划分情报提供、传达的权责关系。 （6）促使日常情报供应自动化，并减少决策性情报搜集时的困扰。 5. 图表资料的衡量尺度 任何图表的价值可以其中所含资料的价值来说明，但任何资料都具有特定的来源及用途，因此很难找到统一而客观的衡量标准，一般就主观判断来衡量。由于图表资料的提供具有特定目的，此特定目的也就是衡量图表资料的标准，其衡量方法择要说明如下： （1）对管理事实描述的真实度如何，是否与实际状况有偏。 （2）资料本身所含的干扰性因素有多少，信赖性如何。 （3）资料提供的时效如何。 （4）资料为主要资料还是参考资料。 6. 图表设计的原则 （1）功能明确。 （2）流程清楚、简单、有效、能达到权责分明的目的。 （3）格式简单、统一易看、易填。 7. 图表设计的步骤 （1）确定图表的功能与目标。 （2）确定图表所应具备的资料及其来源。 （3）决定图表的格式。 （4）决定图表的流程。 （5）研究图表的方法。 8. 管理制度的功能 （1）制度是组织力量的成长点。 （2）制度是集体合作的既定方式，应作为企业内部共同的默契。 （3）制度是简化工作方法、求取工作品质的工具。 （4）制度是减少企业对员工技术、经验与能力依赖的方法。 9. 管理制度建立的原则 （1）重视效率、效果与弹性。 （2）制度本身应具有自行约束的能力。 （3）在施行制度之前应能预见其成果与缺陷，事先预防。 （4）减少制度更改的频率。 10. 管理制度的制定步骤 （1）确定制度的功能及组织地位。 （2）确定制度的工作项目。 （3）确定制度的工作流程与工作方式。 （4）制度报表的设计。 （5）有关资料的建立与建立方法的制定。 （6）工作分派与权责划分。 （7）管理方法的研拟。 （8）公布与施行，包含进度、预算与施行方法。 （二）生产管理图表 1. 生产管理的图表体制 对于一个企业的整个管理图表体制而言，生产管理的图表体制仅是一小部分，或称为子系统，此一体制又可分为若干个子系统，诸如程序控制、工业工程、绩效控制、品质管制等等。各企业的经营项目不同，经营环境不同，经营观念不同，因此几乎没有两家企业的图表体制完全相同。 2. 生产形态 工厂的生产形态：一般包括订货生产（订产），生产（量产）两方式，亦可包括连续性与间歇性或制造、装配两方式。 3. 生产管理 生产管理具有生产，生产作业管理、监督与生产控制的功能，以其功能分大致可划分为制造管理、成本管理、用料管理（即物料管理）、品质管理、效率管理与产销配合等六项。 4. 生产管理图表设计的原则： 生产管理图表设计与一般管理图表相似，但应考虑： （1）企业生产类型为订货生产或生产。 （2）企业生产产品的性质，产品种类的多少，订单的多少。 （3）企业的规模。 （4）企业的经营，管理习惯。 即使企业的性质不同，采取的生产管理制度与图表有出入，采用不适合的图表制度非但达不到简化管理的功能，并且将困扰管理作业，造力的浪费与制度散漫，不应有所忽视。 5. 生产管理图表设计的步骤 生产图表设计也照一般管理图表的步骤进行，以下所列步骤则仅针对生管图表而列： （1）确定图表体制的功能及管理需要。 （2）分析企业的生产类型，决定所应采行的图表制度，并决定图表的简化与详尽程序。 （3）决定图表所需具备的资料，并研究其来源。 （4）订定表格的格式。 （5）研究图表资料的提供单位、使用单位与应通知人员。 （6）决定图表填制、审核人员。 （7）订定图表的流程。 （8）研究图表的联系、管理方法等。 （9）公布会议施行。

这个工具也有很多基础模板可以使用：

流程图怎样绘制

生产运营管理：

使用迅捷流程图制作软件画流程图的方法：

流程图的目的是为了更清晰地展现业务过程，如果本身流程简单，文字已可以描述清楚，可以不使用流程图。

绘制流程图使用BoardMix协同白板，BoardMix协同白板集自由布局、画笔、便签、多媒体呈现、脑图、文档等多种创意表达能力于一体，激发团队创造力无限延伸。

以特定的图形符号说明，表示算法的图，称为流程图或框图。流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。在企业中，流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为诊断工具，它能够辅助决策制定，让管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择的行动方案。流程图有时也称作输入和输出图。该图直观地描述一个工作过程的具体步骤。流程图对准确了解事情如何进行，以及决定应如何改进过程极有帮助。这一方法可以用于整个企业，以便直观地跟踪和图解企业的运作方式。

想要了解更多关于流程图的相关信息，选择BoardMix协同白板。BoardMix协同白板是赋能组织及组织下C端个体，为组织提供在线信息协同的表达工具。在运用BoardMix进行创作时，用户可以使用快捷键以提高工作效率，更高效地进行设计创作BoardMix协同白板适用于个人创意表达、团队协作、线上教学、在线会议、头脑风暴、信息协同等众多场景。

互联网上有很对于生产过程，可以利用生产过程状况分析，查询到产品的制造进度。多功能强大的流程图工具，但是如果只是偶尔画一些简单流程图的话，可以试试这个小工具 “良工绘图”。

Word中如何制作流程图

在企业的运营体系中,一个完整的生产体系包括哪些？

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

1、订单交期预测1、首先将幻灯片打开，点击上方的“插入”菜单。为了应对外购件无法及时到位，而对生产造成影响的状况，在软件中，提供了"订单交期预测"的功能。在这个程序中，我们可以对某一订单的采购执行情况进行查询，同时软件还会分析出由于采购问题对生产产生的影响。使人员对于后续生产的影响有一个准确的认识，便于在生产调整中，有效的进行模拟和调整，消化不良影响。

2.管理流程图是说明公司运作的先后顺序及脉络，是指导公司标准化运作的，同时有利于管理工作的不断改进。

3、生产进度控制对于细部的车间生产，我们可以通过生产进度控制模块进行管理，在工作中心中，可以了解各工作中心的生产安排以及负载。

在生产过程管理中，软件可以实现按照工序报完工、序间的质量检验、以及计件工人的计件工资自动核算。

4、项目进程从以往与企业的接触的经验来看，也并不是所有的客户都对订单交期有苛刻的要求，完全不允许有交货期推迟的情况发生。但客户对企业的要求是一定要给出准确的信息，比如：现在无法交货，那么客户需要知道为什么无法交货，是生产进度问题还是外购件没有到位，客户需要知道，我的订单已经进行到什么步骤了，还有那些工作没有进行。一般来说，只要我们对于这些问题给了用户明确的答复，大部分的客户都会做出让步，给出一个推迟的日期。但是如果我们没有按照交货，而又没办法给出准确的订单执行进度的话，客户一方面会因为无法了解具体的情况而表示不满，另一方面，会对企业的管理水平产生很强烈的质疑，这个客户很容易的就丢掉了。

流程图如何制作

2、然后在插入菜单中找到并点击“流程图”图标。

3、在流程图对话窗口中选择一种流程图，点击插入即可。

流程图是一种系统分析人员都懂的共同语言，用来2．提出对项目所需资金的整体预算。描述系统组织结构、业务流程。计算机流程图是使用图形表示算法的思路是一种极5.财务部门进行竣工决算。好的方法，因为千言万语不如一张图，流程图在汇编语言和早期的BASIC语言环境中得到应用。

流程图是流经一个系统的信息流，观点流或部件流的图形代表，在企业中，流程图主要用来说明某一过程。流程图是描述进行某一项活动所遵循顺序的一种图示方法。它虽然并不统计学的范畴，但在很多质量专家仍把它纳入统计技术的范围之内，因为在质量管理的过程中。

流程图是我们经常使用的一个工具。一个好的流程图可以直观地描述整个活动中所有过程的物流、信息流，让人很容易知悉整个过程。

质量管理过程中常用的流程图有产品生产流程图、产品检验流程图、服务流程图等。在这里大家可以简单了解铝活塞生产过程工艺流程图编制企业不合格品处理管理流程图什么是管理流程？编制从上面三个流程可以看出，流程也叫路线，工艺流程是指从产品的各个零件的加工、装配、检验、试验、包装、入库的全部生产过程所经过的路线。那么管理流程是什么？管理流程是指从事某项管理活动所经过的路线,它是由各个部门相互协调、按照一定顺序共同完成的过程。它是编制管理程序和工作标准的重要依据。编制 管理流程设计的正确与否，会影响管理的工作量、完成活动的时间长短及活动的效果。所以，合理的管理流程可以保证质量，减少过程停留时间，避免人员的相互推诿、扯皮，从而提高管理效率。 管理流程的形式编制管理流程是各个活动依次排列的组合，这些活动间存在着规定的相互关系。其流程的基本形式有： 顺序型：是指对某项管理活动对象依次排列，达到活动的结果。如6路公汽线路图、铝活塞生产过程工艺流程图等。 矩阵型：为了完成某项管理活动，由若干个管理部门 按照一定的顺序和一定的要求进行作业。 如企业不合格品处理管理流程图。一个它的使用方法，以便让日后所做的流程图更为专业化、标准化。

生产运营的产品/服务交付可以通过流程图来呈现。( )a对b错

三、营造企业文化

生产运营的产品／服务交付可以通过流程图来呈现。（A）

(1)项目介绍工程施工情况、及竣工情况，出示竣工资料(备忘录、竣工图和各项原始资料及记录)。

A.正确

B.错误

生产运营，顾名思义，包含生产和运营全过程，包含在生产和运营过程中的一切行为，例如购买原材料、进行生产、质量检测、物流管理等。

企业的生产运营需要进行生产运营管理，生产运营管理包括以下三个方面：生产管理、质量管理、物流管理。

生产管理包含以下几方面：

1、设计生产运作系统。产品或者服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施的布置、服务交付系统的设计和工作设计。

2、生产运作系统运行。包括生产的设计、组织和控制。

3、生产系统的维护与改进。设备维护管理、全面质量管理、系统优化改进。

质量管理的原则是以顾客为关注焦点、确立组织统一的宗旨及方向、全员参与质量管（二）立项申请：形成立项申请书（或项目可行性研究报告：项目建设有无必要性？项目需要多长时间完成？需要多少人力物力资源？需要多少资金且能否筹集到足够的资金？项目财务上是否有利可算？项目经济上是否合理？）理、将活动和相关资源作为过程进行管理、将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，持续改进总体业绩、建立在数据和信息分析基础上的有效决策。