论述如何运用波士顿矩阵分析企业投资组合

波士顿矩阵是分析企业产品战略的，根据流和成长性分为四个象限。 维护“cash cow”增加其寿命期，集中资源于“star”，尽快砍掉“old dog”，投入研发与销售力量探索“question mark

1、高增长-强竞争地位的"明星"业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，"明星"业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展"明星"业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。

波士顿矩阵法_管理学波士顿矩阵法

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1、横坐标表示企业相对市场占有率，与竞争对手市场份额比率，以1为界限；纵坐标表示企业所在行业成长性，表示该行业过去2年和今后2年平均市场销售增长速度，以10%为界限。

2、高增长-低竞争地位的"问题"业务。这类业务通常处于最的流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业对于"问题"业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到"明星"业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。

③销售增长率高、市场占有率低的产品群（幼童类产品）；

安踏如何优化其业务组合,用波士顿矩阵法

安踏是利用核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率优化其业务问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。图中所示的公司有三项问题业横坐标为相对市场占有率 ，即本企业的市场占有率与同行业竞争对手的产品的市场占有率之比。 相对市场占有率以1为界限，1以上为高市场占有率，1以下为低市场占有率，某项产品线或产品项目的相对市场占有率越多，表示企业的竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则竞争地位弱，在市场中处于从属地位 。这样就形成了4种组合、4个象限、4类产品。务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。组合，维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的牛业务。用波士顿矩阵法。波士顿矩阵法可以帮助分析一个公司的投资业务组合是否合理。核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率，一个公司没有牛业务，说明当前的发展缺乏来源。没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望，一个公司的业务投资组合必须是合理的。

波士顿矩阵四种类型之间的如何转换

波士顿矩阵法是波士顿咨询公司（BCG）于1970年提出的一种规划企业产品组合的方法，因其评估的有效性，逐渐被引入情报分析领域，扩大了评估对象的范围。

波士顿矩阵法可以用下面的模型来说明：

上图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。横坐标相对市场份额表示该业务相对于竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字0.1（该企业销售量是竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。

八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大”硎靖饕滴竦南售额大小。

波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、牛和瘦狗。

明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的，它将成为公司未来的牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为牛的恒星上。

牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的，它是企业的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量的业务。图中所示的公司只有一个牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回来维持牛的地位，否则这个强壮的牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。

波士顿矩阵法的方法应用

收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到限度的收入。主要针对处境不佳的牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。

放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图菲利普·莫里斯公司各种产品的地位：万宝路牌香烟是明星类产品；啤酒和七喜饮料是幼童类产品。的瘦狗和问题业务。

波士顿矩阵法的局限性在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。

同时，也应该看到这种方法的局限性，如由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同c.“瘦狗”业务处于第三象限，产品的市场相对占有率较低，同时行业成长率也较低，行业可能处于生命周期中的成熟期或衰退期，市场竞争激烈，企业获利能力，不能成为利润源泉。如果业务能够经营并维持，则应缩小经营范围；如果企业亏损难以维继，则应采取措施，进行业务整合或退出经营。时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。因此在使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。

波士顿矩阵法的方法介绍

3、低增长-强竞争地位的"牛"业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询(Boston

某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现：

Consulting

Group)首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样企业的生产才有意义。同时,如何将企业有限的资源有效地分配到确认C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的距，力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金10万元。合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

通过以上两个因素相互作用,会出现四种不同性质的产品类型,形成不同的产品发展前景:①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品);②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品);③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问号类产品);④销售增长率低、市场占有率高的产品群(牛类产品)。

波士顿矩阵分析法所依据的主要指标是什么

A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；

A.战略经营领域吸引力

B.需求增长4、低增长-弱竞争地位的"瘦狗"业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类义务已经失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。率

C波士顿矩阵将产品类型分为四种（简洁描述） ：.企业竞争地位

D.销售增长率

E.相对市场占有率

查看解析

校名师解析： 参见教材P184。波士顿矩阵分析法所依据的主要指标是需求增长率和相对市场占有率。选项AC是麦肯锡矩阵分析法所依据的主要指标。

浙江出成绩了，《财务管理学》77分，《统计学概论》72分。哈哈。理论考试全部结束了。

我是广西桂林考生，今天查了成绩，一科《高等数学（一）》考了86分过了，就等拿了；在此感谢田老师的精讲课件，初中数学水平的我，只学了1个半月时间就轻松通过啦！

2012咨询工程师备考指导：企业投资组合分析—波士顿矩阵

F、G两个品牌市场销售下降，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。

第六节企业投资组合分析——矩阵分析方法

编辑本段各象限产品的定义及战略对策

金牛业务瘦狗业务

一、波士顿矩阵(成长-份额矩阵、产品结构分析法)：它以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间的流量的平衡问题，寻求企业资源的核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或市场占有率，但是用资料。基本计算公式为： 本企业某种产品市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额者（或特定的竞争对手）的市场占有率 ② 绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。组合。

a.“明星”业务处于象限，产品的市场相对占有率和行业增长率都较高，被形象地称为明星产品。这类产品或业务既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速成长市场中的者，行业处于生命周期中的成长期，应是企业重点发展的业务或产品，采取追加投资，扩大业务的策略。

b.“金牛”业务处于第二象限，产品的市场相对占有率较高，但行业成长率较低，行业可能处于生命周期中的成熟期，企业生产规模较大，能够带来大量稳定的收益，被形象地称为金牛业务。企业通常以金牛业务，支持明星业务、问题业务或瘦狗业务。企业的策略是维持其稳定生产，不再追加投资，以便尽可能地回收资金，获取利润。

d.“问题”业务处于第四象限，行业增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持，但企业产品的市场相对占有率不高，不能给企业带来较高的资金回报。这类产品或业务有发展潜力，但要深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，决定是否追加投资，扩大企业市场份额。

2、波士顿矩阵战略应用？波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中，可以简单地分析企业在不同业务中的地位，从而针对企业的不同业务制定有效策略，集中企业资源，提高企业在有限领域的竞争能力。企业可以采取三种不同的策略：1.发展策略采用这种策略的目的是扩大产品的市场份额，甚至不惜放弃近期利润来达到这一目标。这一策略特别适用于“问题”业务，如果它们要成为“明星”业务，其市场份额必须有较大的增长。发展策略也适用于“明星”业务。2.稳定策略采用这种策略的目的是为了保持产品的市场份额，增加短期收入。这一策略适用于“金牛”业务，因为这类产品能够为企业挣得大量的。稳定策略也适用于“问题”和“瘦狗”业务。3.撤退策略采用这种策略的目的在于出售或清理某些业务，以便把资源转移到更有潜力的领域。它适用于“瘦狗”和“问题”业务，这些业务常是亏损。

成功路线：金牛→问题→明星→金牛业务；失败路线：金牛→瘦狗业务；明星→问题→瘦狗业务

举例阐述,如何使用波士顿矩阵法进行战略选择？

2、问题类产品：高增长但低市占，发展波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵由美国的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力1、明星型业务（指高增长、高市场份额）：这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。 明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的，它将成为公司未来的牛业务 。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。与企业实力。市场引力包括企业销售量增长率、、竞争对手强弱及利润高低等。前景好但市场开拓不足，需谨慎投资；

波士顿矩阵法将经营分为哪四类 分别有什么特点？

3、牛业务（指低增长、高市场份额）: 处在这个领域中的产品产生大量的，波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个:即市场引力与企业实对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。力。市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率,技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响,又互为条件:市场引力大,销售增长率高,可以显示产品发展的良好前景,企业也具备相应的适应能力,实力较强;如果市场引力大,而没有相应的高销售增长率,则说明企业尚无足够实力,则该种产品也无法顺利发展。相反,企业实力强,而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的，它是企业的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量流 。企业往往用牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量的业务。牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。

什么是波士顿矩阵？用波士顿矩阵分析菲利普·莫里斯公司各种产品的地位。

4、瘦狗类产品：低增长且低市占，理波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询（BostonConsultingGroup）首创的一种规划企业产品组合的方法，该方法认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力（最主要的销售增长率）与企业实力（最主要的是市场占有率）。论率低甚至亏损，应采取撤退战略。

②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；

明星业务问题业务

④销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）。

波士顿矩阵的应用法则

①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的使用单位。 根据有关业务或产品的产业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：类产品）；

按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。

发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。

波士顿矩阵（BCG矩阵）

场景概括：产品分析模型、制定企业战略；

问题描述：产品分析是数据分析永远绕不开的一环，但是很多人在对产品进行分析的时候，会因为无从下手而产生很多疑问，比如怎么分析每一种产品对于用户的吸引力？如何衡量产品的比重？如何准确掌握产品更迭速度？如何对其进行有的投入呢？

解决思路：应用数据分析模型——波士顿矩阵，通过 销售增长率（反应市场引力的指标）和市场占有率（反应企业实力的指标） 来分析决定企业的产品结构；

场景价值：在企业中如果能够充分利用波士顿矩阵这个模型，就可以大大提高管理人员的分析决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题；

BCG矩阵的纵坐标为销售增长率 ，是指企业某产品线或产品项目的前后两年市场销售额增长的百分比。它表示产品线或产品项目所在市场的吸引力。 在分析中，通常以销售增长率10%为高、低的波土顿矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各项业务活动的联系，加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展前景的业务中的投资。界限，10%以上为高增长率，10%以下为低增长率 。

1、明星类产品：高增长且高市占，发展前景好，竞争瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。图中的公司有两项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。力强，需加大投资以支持其发展；

按照波士顿咨询法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。

波士顿矩阵将业务类型分为四种（详细描述）：

2、问题型业务（指高增长、低市场份额）：处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。 这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务 。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。是否继续投资，发展该业务？，肯定回答是问题型业务适合于采用增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展

4、瘦 正确： BE狗型业务（指低增长、低市场份额）: 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的，也不需要投入大量，这些产品没有希望改进其绩效 .一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。 瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域 。

C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了 20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是经营。E品牌是产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右；

针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施：

确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。

对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。