怎样做好精细化管理?

四抓制度

古语有云：“窥一斑而知全豹”。现在管理上极力提出“放大抓小”的原则，其本质就是从细节上显示管理的真功夫来，更好地提高效益。在企业复杂的管理过程中无不体现着这样的原则——管理关注细节。小的细节能够反映出企业的综合管理水平，体现出能否将一件看似简单的工作做到“高水准”，具有超越其表面现象的价值。我们每个人努力追求自身工作的完美，认真做好每一件“小事”，对于企业的生存和发展而言，都具有十分现实和重要的意义，也是创造卓越的根本点和立足点。

精细化管理的五个要点 精细化管理的58个关键

精细化管理的五个要点 精细化管理的58个关键

精细化管理的五个要点 精细化管理的58个关键

精细化管理的五个要点 精细化管理的58个关键

做好“小事”是需要高度的心、敬业精神和严谨求实的态度，它要求你必须付出数倍于别人的努力，并胆大心细，才有可能取得超越他人的成绩。我们所做的各种工作是由无数工作细节组成的，每一个工作环节都十分重要。我们必须坚持把简单的事情做对，而且持续做对，解决的是“知行合一”的问题，是一种执行文化。精细化管理强调执行，强调作方法和流程，无论是企业还是企业家，无论是管理者还是员工，都必须从细节上很好地解决这个问题。高标准、严要求，把每一项细小的工作落到实处，不断提高工作质量，才能够大大减少工作失误，大大提高工作效率，实现既定的奋斗目标。

许多人遇事确实有大而化之、马马虎虎的毛病，工厂中“也许”、“大概”、“不多”先生比比皆是。与“不多”的观念相应的是人们都想做大事，而不愿意或者不屑于做小事。但事实上， “芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况总还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基础。”海尔总裁张瑞敏说：“把简单的事做好就是不简单，把平凡的事做好就是不平凡。”天下大事，必做于细，把简单的事持续做对，才能不断地得到成长，不断地实现自己的目标。

无论在工作中还是生活中，都有很多事情，虽然很简单，但我们不能采取简单的做法。我们要把它们看作是一件需要付出全部热忱、精力和耐心的伟大事业。当你能够把一件简单的事情做得非常好时，你就变得很不简单，也就是不平凡。

精细化管理是一种理念，一种文化。它是分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。

如何做好精细化管理

3、平衡上述仅是精细化管理的几个特点，都是从理念层面上来阐述精细化管理，之所以如此，是因为不解决精细化管理理念，导入的精细化管理动作在缺乏理念的指导下就可能会迷失方向。泽亚企管认为，打造企业的精细化管理就是在打造企业的核心竞争力。和谐、共同成长

深圳天行健咨询发现，做好精细化管理要做好以下几点：

一、做好成本精细化管理

传统粗放的成本管理方式已经不能适应小微企业做大做强的发展要求。成本的精细管理贯穿于企业的各个环节，小微企业应以精细化、细微化、定量化的成本细分理念，在采购、生产、销售各个环节做好成本管理。在物料成本的控制、人工成本的控制、折旧费用等方面做到“细”、“严”。

二、做好资金、利润的精细化管理

将营运资金比作是企业发展的血液，是企业经营发展的重要资源。通过营运资金精细化管理发挥企业营运资金整体优势，减少营运资金低效占用，降低营运资金成本，提高营运资金使用效率，提升经营整体效益，从而壮大小微企业整体实力。针对小微企业的利润管理，企业主应该编制明细账目、做好零星收入记录、做好各科目清查核实和利润核算，并进一步优化利润的生产再分配。

【注意事项】

企业做好精细化管理要求企业主要有对市场的敏锐性和管理的专注性，对市场前景有预见，并能注重将管理细化到日常，持之以恒才能实现企业愿景。

怎样实现企业精细化管理

实现企业精细化管理，就是要落实管理，将管理具体化、明确化。它要求每一个管理者都要到位、尽职。

要实现企业精细化管理，主要有以3、细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。下的一些方法：

1.各就各位，建立专业化的岗位职责体系。

在企业管理过程中，首先需要组建适应企业发展的组织架构；其次界定清晰各部门的职责；再次把各个部门的职责用《岗位职责指导书》细分。《岗位职责指导书》要有结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，要有紧密结合细化的权责提炼出的合理的、量化的考核指标。以房地产企业为例：风险的环节是项目前期的拿地，所以对负责前期工作的开发部及其所属岗位的职责考核重点是“风险控制”；考核生产部及其所属岗位职责的重点是“生产质量”和“交期”；实现“利润”最关键的部门是营销部，所以营销部及其所属岗位职责考核的重点是“销售量”和“销售进度”；对公司“品牌”贡献度的是“业务部”， 业务部职责考核的重点是“服务质量”和“客户满意度”。

2.各干各事，建立目标管理体系。

《岗位职责指导书》给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提条件。但是，这些都是静态的，单靠这些考评还远远不够，因为考评的核心内容是“考什么”。应该考核各个岗位的工作与目标完成情况，即各有各的任务，各自干好各自的事，这是创造业绩的关键点。为此，企业需要建立一套精细化的运营管理系统。企业需要通过建立一条以“5年战略目标—3年经营规划——年度经营—年度绩效考核体系”为主线的战略目标管理体系，将战略发展目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标。公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各位员工身上。为了能实时和及时调整战略和经营规划，企业还必须同时建立一套/目标体系，通过周、月度、季度、半年度和年度的系列检查反馈和小微企业员工流失已成“通病”。如何才能留住员工？这要求对企业员工进行精细分配管理。企业主从、技能培训、工作待遇、日常休等环节做到细心观察和贴心慰问，争取让员工融入团队，做到精细化管理和人性化管理相结合。总结，使公司各个层面的管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作做出调整和安排。通过这两套系统，将由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈过程很好地结合在一起。

3.各考各评，建立科学的考评体系。

“各考各评”包含的理念是员工自我对比、自我考评，不搞横向攀比，不搞上级“判官考评”。要做到“公平、公正、公开”这一点，需要精细化的作体系。具体作方法中强调两条原则：限度保证考评的客观、公正、全面；强调参与、互动、双赢，重在绩效改进、能力提高。

4.各拿各钱，建立考评结果应用体系。

绩效管理是一个完整的体系，环环相扣，缺一不可。考核结果应用是最重要一个环节：如果考核结果不与员工奖励、任用挂钩，绩效考核将毫无意义。核心是利用“分配”与“任用”两大手段，原则是要有很强的个性特征，做到各拿各钱，各得其所。

总之，精细化不能单从字面来理解，其包含了以下四个方面特征：

⑵、准是准确、准时。

⑶、 细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。

⑷、严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制。

精细化管理以“精、准、细、严”为基本原则，通过严密的制度体系和目标管理体系来实现，从而不断提升和改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从整体上提升企业的整体效益。

精细化管理内容“五精四细”是什么?

精细化管理的4个意识、2大原则、5个实施要点。

“五精”即: 1. 精华：企业的文化2、准是准确、准时。、技术、智慧； 2. 精髓：管理的精髓、掌握管理精髓的管理者； 3. ：高品质、硬品牌； 4. 精通：专家型的管理者和员工； 5. 精密：各种管理、生产关系连接有序、精准。 “四细”为 1. 细分职能和岗位； 2. 细化分解每一项具体工作； 3. 细化管理制度的各个落实环节。

怎样做好精细化管理

复核、签认《分工号主要物资需用量明细表》；

我认为要做好四件事：

按照管理策划书的内容和格式编制《项目月度、季度、年度报告》并上报公司工程管理部；

2、给出一个全公司一致的管理逻辑，清楚地告诉经营管理者要管理的关键指标。关键指标首先应该是经营指标，每个管理者都应该管理自己部门的收入，费用，给企业的贡献，其次才是一些具体业务指标和管理上的指标。

3、清楚给出每个单元的经营目标，尤其是短期目标，每个月的目标，每天的目标。稻盛和夫提出的销售化，费用最小花，每个单元不少于10%的销售利润率是非常有用的目标实例。

4、把管理(管+理)细化到每个业务和管理单元的每一天，从上到下，从下到上做到目标管理的日清。管住了一天，就能管住一周;管住一周，就能管住一月;管住一月，就能管住一年!

怎样做好精细化管理

⑴、精是做精，求精，追求、。

古语有云：“窥一斑而知全豹”。现在管理上极力提出“放大抓小”的原则，其本质就是从细节上显示管理的真功夫来，更好地提高效益。在企业复杂的管理过程中无不体现着这样的原则——管理关注细节。小的细节能够反映出企业的综合管理水平，体现出能否将一件看似简单的工作做到“高水准”，具有超越其表面现象的价值。我们每个人努力追求自身工作的完美，认真做好每一件“小事”，对于企业的生存和发展而言，都具有十分现实和重要的意义，也是创造卓越的根本点和立足点。

做好“小事”是需要高度的心、敬业精神和严谨求实的态度，它要求你必须付出数倍于别人的努力，并胆大心细，才有可能取得超越他人的成绩。我们所做的各种工作是由无数工作细节组成的，每一个工作环节都十分重要。我们必须坚持高标准、严要求，把每一项细小的工作落到实处，不断提高工作质量，才能够大大减少工作失误，大大提高工作效率，实现既定的奋斗目三、做好人员的精细化管理标。

许多人遇事确实有大而化之、马马虎虎的毛病，工厂中“也许”、“大概”、“不多”先生比比皆是。与“不多”的观念相应的是人们都想做大事，而不愿意或者不屑于做小事。但事实上， “芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况总还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基础。”海尔总裁张瑞敏说：“把简单的事做好就是不简单，把平凡的事做好就是不平凡。”天下大事，必做于细，把简单的事持续做对，才能不断地得到成长，不断地实现自己的目标。

无论在工作中还是生活中，都有很多事情，虽然很简单，但我们不能采取简单的做法。我们要把它们看作是一件需要付出全部热忱、精力和耐心的伟大事业。当你能够把一件简单的事情做得非常好时，你就变得很不简单，也就是不平凡。

如何做到精细化管理

导语：如何落实精细化管理;随着行业竞争的不断加剧，精耕细作将成为企业生存和;精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件

如何做到精细化管理

精细化的作：

是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础运作更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可性。

精细化的控制：

是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的感。

精细化的核算：

是管理者清楚认识自己经答：组织标前调查并形成调查报告；营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。

精细化的分析：

是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。

精细化的规（1）一个目标：提高企业发展质量和经济效益；划：

是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等;另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和都是有依据的、可作的、合理的和可检查的。

精细化管理是一种先进的管理文化和管理方式，强调执行力，要求管理工作做到制度化、格式化、程序化。精细化管理强调落实管理，将管理具体化、明确化，要求每一个管理者都要到位、尽职。同时，精细化管理不仅仅是一种先进的管理文化和管理方式，还应该是一种意识、一种观念、一种认真的态度。有句话说得好，“认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”。 只有具备这种态度，才有实施精细化管理的可能。

结合公司的现状精细化管理，要靠制度来实现

只有制定了一系列严格精细的制度，才能实行精细化管理。我们可以构建工作布置化、过程控制精细化、检查考核经常化的管理体系。首先，将工作布置后要明确人 ，其次，加强对行为过程的控制，随时更正管理过程的一些不正确行为。另外，需从各个方面加强成本管理，出台绩效考核制度，定期对每个员工的工作进行量化考核，兑现绩效工资。

实行精细化管理的'根本在制度，成败在考核

实行精细化管理的根本在制度。实行精细化管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅入深、循序渐进，不能一蹴而就。只有将基础管理进行长期细化，细化到连一个螺丝钉也不放过，那么我们的管理才算到位。

精细化管理必须用“以人为本”的管理思想为指导。人是团队中具有能动性和创造性的主题因素，限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而真正实现人人都管事、事事有人管。

要真正做到精细化管理，还必须得把这种理念深入到职工心里，让职工自觉接受并主动作为，这样才能实现行之有效的管理。怎么才能把这种精细化管理理念深入人心?可运用企业文化。有形的管理靠制度，无形的管理靠企业文化。只有通过企业文化建设，用一个共同的企业核心价值观来统一职工的思想，这样才能使精细化管理深入人心。我们要让职工知道，企业文化建设目的也是让职工受益，让他们感受到企业的温暖，然后他们也就自然会为企业的发展着想，为企业创造效益。

精细化管理的深化是一个长久的工作，企业不仅要不断的进行精细化管理的推进工作，还要不断的利用精细化优势来将自己作强作大。要不断的运用精细化的分析和规划来修正自己的经营方略，以适应外部环境的变化和竞争。

精细化管理的主要特征有哪些

1、专业化。这是精细化管理的特点。它要求传统的管理者从侧重作、凭经验做管理，转变到具有较强专业能力、能以系统的管理方法与管理工具来处理企业问题。精细化管理强调一个“细”字，它使得过程控制成为关键。而要控制过程就必须对过程中的每一个动作控制到位，这除了需要执行力外，更需要执行这些动作的专业能力（首先，它要求管理者必须对工作有所了解，其次，它要求管理者能够有效地解决问题）。所以，专业化是精细化管理的首要条件，管理欠缺专业能力（专业能力是相对企业发展需要而言的，满足不了企业发展需要或将管理者摆错了位置，使其未能发挥自身专业能力的，亦属于欠缺专业能力这个范畴），精细化管理就不可能成功。专业化不只是对管理者的专业能力提出了要求——它要求管理者必须以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合；持续学习，以提供工作所需要的各种知识。同时，它也对管理者的工作方式也提出了新的挑战，例如：传统的财务管理人员以办公室为办公地点，以核算数据、提交财务报告为主要工作，而精细化管理则要求财务管理人员必须成为财务管理与控制方面的专家，他必须将工作中50%以上的时间用深入到企业运作的各个环节（包括对产品、生产工艺、作业流程等内容），了解企业成本流及主要的成本中心，找到成本控制点，以提出可行的成本控制方案。又如：在ATL公司，项目组的物料管理目标将从关注仓库的账、物、卡相符率，转移到了如何加快库存物料周转次数这一目标上，专业这项资源促使我们的工作目标发生转移。流程再造、ERP、供应链管理、全面质量管理、系统性思维模式等，这些都是专业化的管理工具，它要求企业管理者必须学会并利用它们来处理工作。

2精细化管理的定义：是一种理念，一种文化。它是源于发达（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。、系统性。它对管理这项工作提出了系统性思维要求。它要求管理者将企业视为一个整体而不是分裂开的事物，从全局的角度来思考问题，并发掘发展机会。系统性在企业中的具体运用例子莫过于PDCA管理循环了。泽亚企管认为，企业管理问题之所以重复存在，一个重要原因在于管理者的工作没有做到很好的衔接，而是处于断裂状态。如同PDCA中的管理循环，管理者拟定了工作，却没有人执行；有人执行，却没有人检查有无偏离预期目标；也许有人监督、检查，但结果往往是只监不“控”，无人对检查结果进行总结，形成改善动作，为进入下一个PDCA循环创造条件（PDCA不限于一个循环，而是由无限个循环构成，它推动企业持续改善）。

在整个PDCA循环中，精细化管理特别侧重于“总结/改善”这个环节。因为“总结/改善”所形成的生产力正是前面三个动作的价值所在。否则，管理行为就无法去伪存真，去粗存精，管理行为就无法得到固化、优化，企业就不能呈现螺旋式上升发展。

3、成果导向。精细化管理要求管理者的工作方向发生转移，即从以工作任务、修补问题为导向转变为以工作成果、发现机会为导向。在任何一家工厂，精细化管理始终都以持续地“降低成本、提升质量、缩短交期”为关注要点来展开。要使工作具有成效，管理者就必须区别对待工作（实质是区别对待工作资源），并对工作有所取舍。取舍的本质是“扬弃”。它涉及到资源如何利用的问题——管理者既不能将现有的资源放在无效、没有前途的业务上，也不能将现有的资源重点放在今天的销量较好，但不能成为明日生计来源的业务上，而应该放在创新业务上，即明天的生计来源上。另一方面，它要求管理者必须具有正确、清楚的工作目标，并确保这一目标得到足够的资源（特别是人力资源）。在日常的管理活动中，管理者一般会对好的经验予以推广、发扬，但对错误的产品、工作、业务、市场等却缺乏放弃的勇气。其实，需要推进与需要放弃的是互为补充的，这是因为放弃往往解放了必要的资源，以使企业能够在正确的业务上具有足够的资源。因此，发扬与放弃应当具有相同的优先级。泽亚企管建议，每隔一段时间（一个季度或半年、一年），企业有必要系统化地评估企业的所有产品、服务、活动、企业文化和所有的重要的组成部分，以明确要放弃哪些过时或错误的举措，或值得发扬的宝贵经验。

4、观念创新。在精细化管理阶段中，除了要求专业能力、产品技术等得到创新外，更重要的是管理者的观念要得到创新，要有精细化的管理意识。现实中，保持观念的同步创新往往被企业所忽视。观念创新要求企业做到：首先，精细化管理的核心理念是“持续改善”，它要求企业具有追求完美的管理精神。这种完美包括对细节的确定，不搞工作或数据上的“模糊”战术。其次，要激励企业员工不断实施创新行为，除非管理者敢于打破旧有的模式，以新的姿态、方式从事工作。否则，一切都只能停留在原样。要在企业营造一种“容许失败的创新行为存在，但不能容许无所事事的行为存在”的创新文化。第三，精细化管理要求全员作战，搞群众运动，而不是管理者的特权。它要求每个员工都有工作目标，并能自我进行目标管理。同时，也能对企业的工作提出改善意见。第四，将管理关系演变为管理+经营的这种双重关系。管理者必须将精细化管理视为一项事业来做而不仅仅是打打工、混混日子的短期行为，企业必须将市场压力分摊到组织内部的各部门、各环节中去，此时，管理者承担的不再仅仅是管理，更有经营的权利和。第五，它要求企业各模块紧密相连，高度开放。特别是要有良好的沟通氛围。沟通，本质上不是以人际关系的改善为主要目标，而是以工作的改善为关注要点。通过沟通将“研、销、供、产”有效结合起来，实现整体运作。现实中，管理者侧重于人际关系的沟通而忽视了针对工作的沟通，侧重于部分单独的运作，忽视了整体的运作。如：销售部往往没有为技术部的设计工作提供市场信息，技术部门在设计产品时也很少与业务员进行沟通。

对于管理者所认为的“成本、价格、质量”是企业的真正核心竞争力，泽亚企管持怀疑态度，泽亚企管所认为的真正的核心竞争力，来源只有两种：技术创新能力与管理创新能力，所谓的“成本、价格、质量”只不过是它们创造的成果而己。粗放型管理——精细化管理——信息化管理是企业管理发展的三个阶段。其中，粗放型管理解决的是管理基础问题，精细化管理解决的是核心竞争力问题，信息化管理解决的是管理自动化问题。在这三者中，精细化管理是重中之重。很多企业导入ERP之所以失败，根源在于直接从粗放型管理阶段跳跃到了信息化管理阶段，没有很好地解决好精细化管理这个问题。泽亚企管所在的ATL项目正是处于这种阶段的转型时期，从理论上讲，它应该是一个长期的过程。当然，基于精细化管理更多的是要从战术/动作上有所突破，这也是泽亚企管要继续跟进的一项工作，欢迎更多的管理人员参与这一课题的研究，以突破中小企业发展瓶颈，形成式的管理之道，解决了精细化管理这个难题，就等同于在企业建立了一种先进的管理模式。

对于现代企业而言，精细化发展模式已经成为了所有企业改革转型的目标，企业也可以加强精益生产培训等事项的呢，企业的精细化管理要求企业在专业化的基础上还应该注重企业的系统化、数据化和信息化。换句话说，1系统化、2数据化3信息化是精细化管理的三大特征。

什么是精细化管理？怎样精细化管理

二、把简单的事做对，而且持续做对

实施精细化管理活动的措施：

遵循一定的程序。确定程序是开展任何活动所必需的。

评估内容，找准切人点。实施精细化管理不是漫无边际，全面开花，而是要对现有管理内容做出评估，查找管理薄弱的环节与方面，有选择、有针对性、有重点地实施。

组织实施。针对查找出来的问题，制定出相应的措施。

再评估。精细化管理具体做法实施一段时间后，需要再次做出评估，分析成效得失。对不完善的地方再加以改进，做到循环递进，螺旋上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。

注意循序渐进。实施精细化管理可以由简人繁、逐渐完善直至稳固实施。

精细化管理的内容：

精细化的作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础云做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可性。

精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的感。

精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。

精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。

精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和都是有依据的、可作的、合理的和可检查的。

1、什么是项目精细化？

答：工程项目精细化管理是一个系统的管理体系，包含一系列管理制度和办法，除了《工程项目精细化管理办法》这个纲领性文件外，还包括工程项目作业指导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目人队伍建设管理办法、工程项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等10多项配套规章制度和管理办法，共同构成了工程项目精细化管理的体系。

工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面：

（2）两大转变：由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变；

（3）三支队伍：工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍；

（4）四大支撑：组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑；

（5）五个集中：劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理；

（6）六大关口：投标评审关、成本核算关、落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。

工程项目精细化管理是为了加强公司工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。

2、公司工程管理部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：组织有关部门进行前期策划施工调查，汇总并编制施工调查报告；

对组织有关部门和人员项目管理报告进行分析并及时反馈；

审批项目施工总体、年度、季度、月度进度；

项目部施工进度、加强过程预控管理；

对新项目进行工程管理交底（产品清单和矩阵）；

组织评审《项目管理策划书》；

下达收尾项目通知书；

审核因交验、整修发生的机械及材料费用；

负责工程项目综合信息管理、进度管理、工程信息管理系统的维护；

组织每半年一次施工生产综合大检查；

收集项目施工总结。

3、公司人力资源部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

负责项目人员薪酬管理；

劳务派遣人员准入；

下达项目交验清算小组名单；

做好收尾项目人员分流工作管理；

维护人力资源管理系统。

4、公司市场营销部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

组织相关部门对投标项目进行投标评审；

建立完善投标信息数据库，对项目投标进行总结；

组织相关部门对中标项目进行合同评审；

向公司相关部门进行营销交底（招投标文件资料和有关事项交底）。

5、项目工程部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

组织有关人员编制《项目管理策划书一、认真做好每一件“小事”》并上报公司评审和分管审批；

负责编制项目产品清单和矩阵；

负责编制施工组织设计和施工方案；

负责编制总体施工、年度、季度、月度和周进度；

负责编制《分工号主要物资需用量明细表》、《机械设备配置》；

负责编制分工号机械设备消耗总控数量，根据当月收方情况负责编制分工号物资应耗量和机械设备应耗量；

对设计文件进行现场核对及审核；

负责项目测量复核、技术交底、科研和节能减排、项目全过程后评价、信息化管理、竣工文件、施工总结。

6、项目在项目精细化管理中的主要职责有哪些？

答：参与标前调查和投标工作；

与公司签订《项目部经济承包书》；

组织编制《项目管理策划书》；

组织编制总体施工；

组织编制施工组织设计，主持施工组织设计研讨会；

组织工程部编制并《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目年度报告》；

任合同评审小组组长，对拟签合同进行评审，形成书面评审意见；

作为成本管理制人，参与成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本、成本过程控制和核算分析；

组织成本分析；

牵头组织项目经济活动分析；

负责组织施工进度检查与调整；

组织对综合应急预案、专项应急预案、现场处置方案的修订、评审；

负责安全报告及处理；

组织编制后评价报告。

7、项目总工在项目精细化管理中的主要职责有哪些？

答：负责项目技术及试验工作；

对本项目部的技术人员按专业和技能进行详细分工，明确技术管理部门和技术管理岗位职责；

制定设计文件审核，组织人员对设计文件进行现场核对和审核，形成审核记录，将审核中发现的问题及意见汇总报至监理、设计与建设单位予以确认，并积极联系以尽快获得处理回复意见；

履行测量工作检查、测量问题纠偏、仪器自检及送检等测量管理职责；

编制及报批专项施工方案，审批一般施工技术方案（D类），主持施工方案研讨会；

审批特殊工程试验检测方案，并组织实施；

组织科技研究、工法开发和专利申报工作；

负责项目工程计量与收方结算；

8、工程项目实施分级管理，各层级的职责是什么？

9、公司在标前调查的主要内容？

答：公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析,并形成调查报告。

10、营销交底包括哪些主要内容？

答：项目中标后投标主责单位市场营销部及时向公司相关部门进行书面交底，主要是投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等，同时移交招投标文件。

11、《项目管理策划书》应包含哪些内容？

答：《项目管理策划书》应包括（但不限于）以下内容：项目概况、管理目标、产品清单、管理矩阵、流分析及资金、成本预算、机构和部门书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置、进度、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。

12、项目管理工作流程主要包括哪类？

答：项目管理工作流程主要包括（但不限于）以下类：

项目前期控制、项目部以工程产品清单和矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。

关于精细化管理的定义： 关于精细化管理已经有不少定义，有专家认为精细化管理是“五精四细”（即精华、精髓、、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节等等），“精”可以理解为更好、更优，精益求精，“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐，精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争。 也有专家认为精细化管理是精、准、细、严；又有专家认为精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法，以专业化为前提,系统化为保证,数据化为标准,信息化为手段；还有专家认为精细化管理是一种理念，一种文化；再有专家认为精细化管理就是落实管理，将管理具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职；更有专家认为精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元、高效、协同和持续运行。 上述专家的种种定义或描述了精细化管理的结果、或提到精细化管理的方法、或总结了精细化管理的特征，或谈到了精细化管理的理念和技术，应该说都从某一个层面触摸到了精细化管理的部分实质，但它们都忽略了一点——这也是所有想了解精细化管理的人所迫切想知道的，那就是：“精细化管理与我何干、我如何去实现、我应该做什么”，我们在这些定义中似乎难以看到这些。所以，笔者斗胆在这里给精细化管理做一个定义：精细化管理是企业由目前现状通往更、更细微、更协同、从而更有竞争力的一个持续优化的管理推进过程，它必须充分利用现代的管理科学和先进技术，在对效益与效率的不断评估权衡中实现管理水平的持续提升。 由此可见，精细化管理是因企业而异的，是因企业的发展阶段而异的，但其追求数字化、精致、细微、协同的最基本的理念则是一而贯之的。 零售业推进精细化管理的路径和方法 从笔者前面对精细化的定义——精细化管理是企业由目前现状通往更、更细微、更协同、从而更有竞争力的一个持续优化的管理推进过程，它必须充分利用现代的管理科学和先进技术，在对效益与效率的不断评估权衡中实现管理水平的持续提升。 我们不难理解，精细化是一个过程，是一个持续的漫长的管理优化的推进过程，那么在这一过程中我们如何来把握节奏呢，就像在马拉松赛跑中一样，我们如何来科学合理地分配自己的体能呢？显然采用“循序渐进、厚积薄发”的过程控制方式要比“四射、虎头蛇尾”更可取；在推进精细化管理的过程中必须要利用先进的管理和技术，而在利用现代的管理科学和先进技术时，也存在是创新好呢还是消化继承好的选择，的选择应该是兼顾传承与创新、步步为营；同时在推进精细化管理时还需要平衡部门之间、投入与产出之间的关系，这方面应该是平衡和谐、共同成长为佳。

1、循序渐进、厚积薄发

2、传承创新、步步为营

关于精细化管理的定义： 关于精细化管理已经有不少定义，有专家认为精细化管理是“五精四细”（即精华、精髓、、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节等等），“精”可以理解为更好、更优，精益求精，“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐，精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争。 也有专家认为精细化管理是精、准、细、严；又有专家认为精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法，以专业化为前提,系统化为保证,数据化为标准,信息化为手段；还有专家认为精细化管理是一种理念，一种文化；再有专家认为精细化管理就是落实管理，将管理具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职；更有专家认为精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元、高效、协同和持续运行。 上述专家的种种定义或描述了精细化管理的结果、或提到精细化管理的方法、或总结了精细化管理的特征，或谈到了精细化管理的理念和技术，应该说都从某一个层面触摸到了精细化管理的部分实质，但它们都忽略了一点——这也是所有想了解精细化管理的人所迫切想知道的，那就是：“精细化管理与我何干、我如何去实现、我应该做什么”，我们在这些定义中似乎难以看到这些。所以，笔者斗胆在这里给精细化管理做一个定义：精细化管理是企业由目前现状通往更、更细微、更协同、从而更有竞争力的一个持续优化的管理推进过程，它必须充分利用现代的管理科学和先进技术，在对效益与效率的不断评估权衡中实现管理水平的持续提升。 由此可见，精细化管理是因企业而异的，是因企业的发展阶段而异的，但其追求数字化、精致、细微、协同的最基本的理念则是一而贯之的。 零售业推进精细化管理的路径和方法 从笔者前面对精细化的定义——精细化管理是企业由目前现状通往更、更细微、更协同、从而更有竞争力的一个持续优化的管理推进过程，它必须充分利用现代的管理科学和先进技术，在对效益与效率的不断评估权衡中实现管理水平的持续提升。 我们不难理解，精细化是一个过程，是一个持续的漫长的管理优化的推进过程，那么在这一过程中我们如何来把握节奏呢，就像在马拉松赛跑中一样，我们如何来科学合理地分配自己的体能呢？显然采用“循序渐进、厚积薄发”的过程控制方式要比“四射、虎头蛇尾”更可取；在推进精细化管理的过程中必须要利用先进的管理和技术，而在利用现代的管理科学和先进技术时，也存在是创新好呢还是消化继承好的选择，的选择应该是兼顾传承与创新、步步为营；同时在推进精细化管理时还需要平衡部门之间、投入与产出之间的关系，这方面应该是平衡和谐、共同成长为佳。 1、循序渐进、厚积薄发 管理的优化其实是一件非常艰辛的工作，如果把管理的优化与吃和保养健身做比方的话，吃虽然能够迅速治好我们的病，但是充其量只是使身体恢复到正常状态而已，吃是无法提升我们的体质的，要提高我们的身体素质，必须靠保养健身，也就是靠饮食起居运动健身来调养，而这种调养的过程将是伴随一生的，所以我觉得，精细化管理的推进，也就是管理的优化，应该是一个长期的过程，它更像是保养健身，而保养健身的境界应该就是循序渐进、厚积薄发。 我常常看到一些企业在推进一项新技术新管理方法时，往往并不去仔细考虑企业目前的基础是什么，由目前的状态通达目标状态有多远，而是一厢情愿地头脑一热就一拥而上，一开始时四射、热情高涨，但没多久就发现事情远远没有想象的那样简单，要取得预期的效果竟然还有那么多的琐碎的事情要做，而这些琐碎事情的解决是无法立竿见影的，但是却耗费着大量的时间精力，一想到这里，原先急功近利的迫切愿望一下子消失了，工作的也象泄了气的皮球一样没了底气，工作的热情迅速地从热8度降到了冷8度。 出现这种现象的最根本的原因就在于对于管理的优化不是抱定循序渐进、持之以恒的心态，而是指望象吃一样一蹴而就，殊不知，吃是解决身体由机能紊乱状态转入正常状态的，而无法解决身体的健康状况由基本正常到良好再到这样一个提升转变的，良好与是关系到身体的活力与抗压力水平的，只有活力强、抗压力水平高，才能够代表一个人的身体水平棒。 同样的，对于一个企业也是如此，如果一个企业管理混乱，有流程没人执行，关键环节没流程乱执行的话，此时如同吃一样，通过明确职责梳理流程，也许就能够使这个企业恢复到常态，但是，到了常态以后不等于这个企业抗击打能力就强，也许原先自己作为某个商圈的老大日子过得很滋润，突然来了一个大块头的竞争对手，一下子软肋尽现，毫无招架之力，这就属于身体虽然还正常但是抗击打能力的。 对于企业的抗击打能力的提升，也就是企业的竞争能力的提升，必然是一个长期的过程，是一个持续优化改进的过程。比如零售企业在推进精细化时，就需要从品类管理、品项管理、品客管理这样一个序列逐项推进，而且必须是每一个阶段都推进得很扎实，后面的推进才会看到真正的实效。 比如品类管理，它的核心目标其实就是帮助企业在商品管理时梳理工作重点和重心的，相对于以前的胡子眉毛一把抓，通过品类管理的推进，企业的资源配置更加合理，二八原则是品类管理的核心，所以，尽管品类管理包含了品类定位、商品采购、定单管理、商品促销、货架陈列等几个部分，但是它的最有价值的部分还是品类定位，即品类分析，难点是货架陈列与调整，如果能够将品类分析贯穿于商品采购、定单处理、促销效果等环节上，品类管理就可以比较好地摆脱象某些跨国公司这样的大供应商的控制，同时在实际的管理提升中也可以发挥较好的效果。 2、传承创新、步步为营 一提起创新，很多人就眼光放亮，而一提起传承，很多人就毫无兴致，觉得那是保守的表现，其实这是一个很大的误区。 如果我们仔细观察过攀岩或者高难度的登山的话，我们会发现运动员们永远是固定3/4，伸出1/4去探索，然后逐渐登上顶峰的，这固定的3/4就相当于传承，而那伸出的1/4就相当于创新。 也许有人会问，我们的企业也没有所有的资源都花在创新上啊，投在创新上的资源还不到5%呢，那为什么大家还是感觉我们创新多传承少呢？ 其实，创新的多寡绝不仅仅在于投入创新的资源的占比，比如我们的研发投入（R&D）占GDP的比重还不到2%，发达最多也不过5%，这部分的资源占比永远是不高的，而即便像华为这样的创新型企业，其研发经费占销售收入的比重也只有10%左右，可见仅仅从投入的比重上来判断传承与创新的分量是不充分的，关键要看企业在实现了某项创新以后，其后花了多大的精力和代价来消化这些创新成果的，研究这个比例就很有价值了。 有些企业，创新投入与随后的消化吸收的比例为7:3甚至8:2，甚至还要更高，也就是当一项新技术、新软件、新设备采纳了以后，就不再过问了，不去问它使用的效果怎么样，有哪些地方制约其效果发挥的，通过哪些小的改进可以发挥更大功效的，新技术新软件引入以后现有流程有哪些不配套不适应的地方，这些传承性的工作往往是琐碎的，出不了什么亮点的，也是很难在工作汇报时引起高层的兴趣的，但是却是投入产出比的，实效的。 比如很多企业在引入品类管理以后，在引进新品的时候还是按照老的流程，从来不问问这个新品是不是属于重要的品类或者目标品类，该品类是否需要引进新品，引进的商品是否能够改进现有的子类商品的商品结构，是否该扩充的品类的商品都及时引进进来了，引进商品之前有没有进行过品类分析，如果进行过品类分析，分析结果是怎样的？这些本来应该随着品类管理的引入而改进的新流程统统没有被引入被消化吸收传承下去，还是按照老一套的流程来运作：供应商给的价格怎么样啊、通道费愿意出多少啊等等，把品类管理的精华丢到了九霄云外，这样的创新其实是价值不大的，企业象这样引入品类管理的实效就必然会大打折扣了。 还有，我们很多的软件系统引入以后为什么功效甚微，也是同样的道理，开发商卖出一套软件以后就不再考虑这套软件的使用效果如何了，最多是做一些被动的常态化维护工作，而主要精力就摆在下一家企业或者下一套软件的推销上了，而零售企业自身呢，也如同大功告成一般，除了抱怨一下软件不好使之外，很少去想：如何做些小改进，让软件更好用，是哪些因素制约着软件发挥作用，如何让软件发挥更大的功效等等，这些统统不在这些零售企业的考虑之列，这就是没有处理好创新与传承关系的典型特征。 移动在处理传承与创新的关系方面做得就非常出色，尽管每过1年左右移动就会升级一次他们的经营分析系统的版本，但是他们在系统的应用推进上却是不遗余力的，通过系统的日常完善、立体化的培训、经分应用案例的交流、厂商资源的融合、经营分析师团队的培养打造等等手段实现了经分系统应用水平的快速提升，也正是因为这些在经分系统创新以后的传承消化吸收工作做得非常深入细致，移动的经营分析系统才在市场竞争中发挥着相当重要的支撑作用。 3、平衡和谐、共同成长 一个企业要想持续地顺利地推进精细化管理，还要考虑如何在投入产出的效益上、把事情如何做快的效率上、不同部门之间配合协同上的平衡，这是一个非常关键的环节。 精细化管理也是系统性管理，是需要整体配合才能够发挥很好的实效的，它的短板效应是很明显的，也就是精细化管理的成效不是依照某一个先进部门的高水准的精细化程度而定的，而往往是由企业内精细化程度最的落后部门和环节而定的，如果我们细细地去体验一下，应该是不难得出这一结论的。 比如，如果某企业的商品管理部门已经做到非常精细化非常量化了，商品部内部的运作流程已经制定得相当科学规范了，而且也确实在规范地运作着，但是如果营运部门还处在比较粗放式的管理状态下，那么商品的展现力和商品的销售力就会大打折扣，商品部门煞费苦心做的一些设计安排就会效果甚微甚至毫无效果，此时，整体的商品管理的绩效自然就是由这个相对落后的营运部门这块短板来决定的了。 所以，要想持续性地推进精细化管理，做好部门之间的配合平衡，使得部门之间能够基本保持相互协同平衡的步伐就非常重要，这也就像一个人走路一样，一定要两条腿协同走路才会走得远，否则单独一只脚一直往前迈，另一支脚不动或步伐相对小很多，那么这个人就不可能走远了。此外企业投入产出的效益权衡、如何做快的效率权衡等等都是我们在推进企业的精细化管理中需要认真权衡的，只有做到平衡和谐，企业的精细化管理才能够持续高效地推进。