山西省宏观经济研究院地址

山西省太原市伬万柏林区滨河西路129号。

山西省宏观经济研究院 山西省宏观经济研究院卢庆华

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山西省宏观经济研究院，成立于2018年，位于山西省太原市，宗旨和业务范围是“开展全菗省经济发展重大卢庆华战略、重大规划、重山西省大政策等)研究开展能源革命综合改革试点雠重大政策等研究开展市场与价格理论及相关政策等研究为制定相关规划、政策提供服务”。

山西省宏观经济研究院事业单位改革后,经篪省编办批准成立、省财政核定的全额拨款事业单位,为山西省下属公益一类科研事业单位。省级层面事业单位亜改革基本完成。在事坻业单位塑“形”的“物理变化”完成后，进一步实现铸“神 骤”的“化学反应”是下一步工作的牰重中之重。改革后，公益一类事业单位是事业队伍的主体。围绕新的使命，在全面提升管庆华理能力的大课题中，持续提升公益一类事业单位财政资金预踌算绩效管理水平，提高财政资金使用山西省效益是一项重要任务咮。

山西财经大学经济学院的学院概况

山西财经大学经济学院起步于1998年山西财经学院 侴和山西经济管理学院合并成立卢庆华山西财经大学时成立的经济学系，2001年更名卢庆华为经济学院，是我校乃至我省经济学教学 雠、科研、学科建设、人才培养的重要基地。

山西国企“六定”改革系列—定机构：如何优化国企的组织机构建设

中天华溥祖雪梅：山西国研究院企“六定”改革系列——定机构：如何优化国企的组织机构建设

作者：中天华溥高级项目 祖雪梅

一、关于“定机构”政策梳理

1．省属闳企业：要求实行“小总部”“大瘛部制”管理，规范省属企酬业总部机构的名称、 瞓严控机构数量和人员。要实施标准化扁平化管理，推行企业管理标偢准化，实行建标对标达标，推进企 瞓业瘦身健体，减少管理层级，全面提升企业整体素质，到2020年底，省属总部机构数量减少约35%，内晷设机构鸠数量减少约50%。

2.市、区属企业：要求推行“扁平化、小机关、大基层”管理研究院，建立共享服务中心，对行魉政、财务、人力、采购等工作实施集中管理。结合企业功能类(别、资产夿规模、人员总量、管理幅度、管理层级、发展 历史 喌，综合确定企业内设机构数量配置上限，严控内设机构数量。机构编制数量应向直接产生经济效益羴的机构倾斜，企业内鳝设机构不再使用“处”“科”等行政性名称，一般称谓为“办锕”“室”“部”峯“中心”，到2020年底，市属、区属企业内设机构数量降低35%，其中，内 砺设机构大于10个的，内设机构压缩50%以上，多不超过8个，内设机构小于10个的，内设机构压缩30%左右呪，多不超过5个。

3.山西某省属企业下发至基层单位的俦改革要求：锕要精简高效设置机构，结合战略规划、业务结构、管控模式，合理设置机关内设机构，减少部门重叠和职能篪交叉，实施“小机关、大部制”管理，推饬行扁平化管理。按照现薨代企业治理要求，淡楱化行政色彩。取消二级内设机构，机构编制向安全生产、成本管控方面倾斜等。

从上述各级政策梳理来看，山西省属、市属、区属企业以及企业所属基层单位对“定机构”政策在思想上上下贯通、行动上步调一致、认识上高度统一，全面推动着机构改革工作的高效落实。

二、“机构”如何“定”？

“定机构”实际上就是优化企业的组织机构，使组织机构具研究院有精简高效、灵活反应的能力。众所周知，组织机构是企业为了实现组织战略目标山西省而采用的一种分工协作体系，也是一个企业组织在职、责、权方面的动态怞结构，是企业制度的骨架，其设置是否合理，直接影响企业的效率和效益。

谈到国企的组织机构，很多人大部分印象是“机构臃肿、职责交叉、权责脱节、效率低咮下”等问题。殠本次山西省呪“六定”改革的首要镑任务是从“定机构嗤”开始，从政策要求当中，我们可以看出本次定机构砥的基调是要“瘦牰身健体”，那么企业如何精简高效设置机构，具体有哪些方面的思考和雠作方式呢？

1．“定机构”的前提基础

在过往的管理咨询实践当中，机构的精黐简与优化首先应围绕集懋团与分子公司的发展战略 媸、产业布懤局，从管理层次、管理幅度山西省、职能设置等方面进行全吜面的组织诊断工卢作。充分理清问题、确定总部以及分子公司之间的管理卢权责定位，结合政策要求，系统的开展组织机构优化工作，才能达到理想的预期。

在机构优化过程中，应考豁虑好组织的整体与局部、长期与短期、内部与外部之间的关系，确保机构设置的系统性、整体性与协同性，实现各业务板块之间协调发展，促进整体价值化。总部要加强宏观管控，自上而下做好组织架构的规划设计、统筹推进，确保各业务板块机构设置规范。

同时还需要注意的是炿要以组织机构的稳定性过度或稳定性荭存在为前篪提。稳定目前的经营生产管理活动，设置的组织机构具有一定时期的稳定性，能够将旧的机构平稳过渡到新的机构，人员的庆华岗歯位调整能顺利平卢庆华紬稳过渡到新的部门和岗位，不魉适应的原有岗位人员能平稳的分流等等。

2．“定机构”常见的几种作方法

①通过优化总部功峯能定位，精简组织机构：企业可以楱根据总部功能定位、管控方式的转变，对组织丒机构进行相袤应优化调搒整。例如，企业如果将战略畴管理职能作为总部的首要功能定位。那么，企业)的管控模式就会以战略管控为主来 砺推进业务分类管控，在统一战略方向的鳝前提下，企业应加大对基层授权力度，并根据不同业务类型的特点，针对性地进行异化管控，同时，更加注重对基层和业务一线的支持与服务，围绕业务发展需要，整合优化总腌部机构设置。

在央企改革典型案宏观经济例实践中，联通就是敕通过优化总部功能定位来 峁精简总部机构和职能。通过案例分析(，了解到联通在总部机构优化时褫，首先基于“三个一切”(一切为了客户、一切为了一线、一切为了市场)理念，调整总部的功能定位。总)部幚负责战略管控、集约运营和支撑响应，打造“小羴管理、大作、强协同”的组织架构，建立面向客户与市蜯场、为一线提供服务的闳倒三角服务支撑体系。

其次，是做好业务区隔紬与分类敕管控，将基础业务和创新业务进行区隔。例如，对基础业务(4G业务、固网宽带等)进行压缩管理层级，严控管理部门和人员编制数量。在完善责权利对等机制的基础上积极授权，推进末梢综籀合化，将资源胄下沉到综合网格，赋予“丒划小承包”改革后的小CEO用人权、考核分配权和腌资源配置权，并加强对一线的服务支撑，使管理部门与业务一线利益一致。对创新业务(智慧沃家、物联网、金融支付等)深入推进篪市晷场化，通过设立子公司、业务单元等不同形式开展创新业务，实行去行政化运作菗、市场化结算，并匹配相应的激励约束和评估退出机制，不断搞活机制，激发活力。

在功能定位和管控方式转变之后，联通强化资源共享和能力复用，按照基层综合化、上层集约化的思路调整总部机构。市场线方面，强化大市场统筹体系，由市场部统筹协调市场前端相关管理部门，形成面向客户的服务合力；支撑线方面，在运驺维、建设、IT支撑和物资采购等领域实行集约化运营，提升生产效率；职能线方面，设置综合部、人资部、财务部、审计部研究院、法律部、群部、、藿工会等部门。此外，将管理部门与从事销售或生瘛产作职能为主、能够量化考核与清晰核算的生产单位(例如电子渠道中心、财务共享中心等)进行分离。喌

②通过建立共享服务袤中心，精简组织机构：共享服务搒是在经济全酬球化背景下产生的新型组织形式和管理模式，适用于比较大型的集庆华团公司或跨国公司。一般情况下，化、化的企业嗤规胄模大、业务广，总部、分子公司相互之间相对，易于形成信息孤岛，同时锕存在综合资源利用效率底下以及管控力度较藿弱等(问题。而共享服务就是将范围内分散在各分子公司篪、业务单元畴相同的、重复的职能集中起来，成立专门镬的运作部门，高质量、高效率、低成本地向各分子公司、业务单夿锕元或部门提供统一、专业、标准化服务的运作模式。以达到规模经济、协同增效和成本节约，如今已从初的财务领域逐黐步推广到人力资源、采购、IT、、法务和研发等业务领域。

例如，规模的通信砾设备公司中兴通讯就是在财务领疝域上率先建立企业财务共享服务中心的企业。通过建立财务共享，取消下属成员单位的财啻务部，将成员单位的日常报销、审核、会计核算、报表编制等职能剥离出来，集中懋到财务共褫享服务中心，同时分子公司的相应财务岗位也被取消。在财务共享中心的组织设计上，中兴嚟通讯展现了集中的设计理疝念：就是把四散在各个地方的财务人力资源聚集在踌一起，统一调度；打破原来财务组织框架中一个成员单位一个财务组织的局限，建立了一个集成的财务基础服务型团队，减去了业务流程中的组织机构及人员数量。

再比如，已经发展成为全球化的海尔公司，建立了全球共享模式，在组织设置上，打破了魍原有的事业部鸱制组织结构，推行以内部“市场链”为纽带的业务流程再造，对组织结构进行战略调整，把原来隶属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成经营的商流推宏观经济进部、㤘物流推进部、资金推进部，实行全范围内统一管理；把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、怞设备管理等职能管理部门从各事业本部分离出来，成立经营的服务公豁司。整合后的流程相当于把原来各事业部绉一些类似的企业活动变成共享的服务中心。例如，物流推进本部成立后，将原来分散在各个产品事业部的采购、原材料仓储配送、薨成品仓竑储配送的职能统一整合，成立运作的专业物流公司。所有的产品零配件及梼包装原鸱材料采购都由一个采购部门负责，通过统一的采购平台实施高度集中的全墀球坻化统一采购，实现了机构㤘的瘦身、成本的节魍约和采购资源高度共享。

③将职能相近或工作相关性较高的任务合并，精简组织机构：其方式是籀减少组织运营成本达到机构精简直接的方驺式，但必须要全面梳理业务和管理条线的工作流伬程，将职能相近以及工作相关性较高的任务进行合并，从而精简组织机构。例如，中石油在机构优化过程中，通过梳理、整合分散在不同部门的相同和相近职能、职绉宏观经济责，减少部门职责交叉，加强工作协同，提升了组织运行俦效率。具体措施：篪合并质量与标准管理部、安全环保与节能部，设立质量安全环保部，形成集中统一、配套管控梼的质量、计量、安全、环保、节能管理体系；将标准化职能纳入 科技 管理部，推动 科技 成果有效转化；撤销装备制造分公司，其承镑担的装备管理职能纳入物资采购管理部；优化监督资源砥，建立完善联合监督机制，理顺分散的发展战略研究和软科学研究职能等宏观经济等。

④通过“一个机构、多个牌子”的机构设置模式，精简组砾织机构：例如将审计、法务、监察合署办公。其啻合署办公不仅是目前国有企亜业常见做法，也是整合了企业的监督力量。事前防范、事中控制、事后追责是内部审计、法务与监察工作职责的共通原则，只是在侧重点上各幚有不同，单独行 侴使职能并不能收到理想卢的监督效果，如果将其有效融合，聚焦发力)，可以更有利于加强企业监督控制，促 骤进管理手段和管理效用的提升，同时精简组织机构。

当蜯然，机构精简的俦方式方法还有很多，企业在优化的过程中也会组合作，但重要的是要经过深入的分析、应贴合企业实际。从组织设计与变革的角度来讲，机构的精镬简是手段，组织高效是目的。精简是为了高效，高效也要求精简；精简必须服从和服务于高效，高效敕的组织运行又一定符合机构精简的原则。因此，参与“六定”改革的墀企业在“定机构”过程中，应正确理解饬精简与高效的关系，结合企业实际精简高效设置机构，杜绝为了精简而精简，避免不加分析懤的简单撤俦并与组合，这不仅会破坏组织运行的效率和效力，还会造吜成组织的频繁变动和资源歯殠的浪费。

作者：祖雪梅 中天华溥高级项螭目。4年企业管理咨询经验，曾竑在华润万家等知名企业魑拥有5炿年荭以上企业管理实践经验，理论功底扎实，拥有多家国内大型国有企业的咨询管理经验，擅长领域为人力资源的偢卢全模块管理。曾服务的典型客户及项目包括但不限于：国网安徽省电力公司魑（基于“积分制”考核的班组激励约束机 媸制建设咨询项目）、新航城控股有限公司（人力资源规划咨询项目）、广西投资庆华方元电力有限公司（战略、管控、组织与薪酬绩效管理项目）、武汉常青阳光（组织、流程、绩效管理优化项目）嚟、国网河敕南经研院（能力素质模型建构及队伍能力提升规划研究项目）、山东金桥（全面管理提升 峁项目）、湖南永州公交（企业文化建设项目）、咸阳宝石钢管钢绳有限公司（战略落地指标体系构建项目）、泰山电力有限公司（组织鸠架构、薪酬与绩效体系(设计管理咨询项目）等。

乔娟的学术成果

1. 乔娟、李秉龙、康敏《农产品期货市场功能与现货市场关系研究》著作， 雠华夏英才基金资助出版，31.5万字，科学出版社ISBN，该著作同时被列入“华夏英才基金学术文库”，2008年螭6月