企业管理学：何为量本利？为何企业变动成本必小于售价？企业应怎样应用产品策略开拓市场？

本量利（cvp）分析就是通过对产品的成本，销量和利润进行分析，来达到盈利的目的，这里面涉及一个名词（当然还有别的）：盈亏平衡点，即利润为零时的销量。

企业管理学产品解释_产品管理理论

企业管理学产品解释_产品管理理论

企业管理学产品解释_产品管理理论

当企业在盈亏平衡点时有下面公式

销售收入=销量变动成本+固定成本

这就解释了楼主的问题，为什么一个企业的变动成本要小于售价，因为这里有固定成本，举个例子，如果在一间厂房里面的一台机器上生产某种零件，这种零件要负担厂房的折旧，而生产的零件越多，那么，每个零件所负担的厂房的折旧费用就越少，但是，不能没有，所以，pr〉vc。

产品策略：产品组合，品牌效应，产品的生命周期

对于产品组合，核心产品要实在，也就是质量要过关，形势产品要能吸引人，附加产品要让顾客真正的感觉到

对于品牌策略，就得看你们公司的规模和市场的占有率了，比如提起nokia，没人说质量不好，什么什么不好的吧（个别除外），而提起newman，相信很多人都深受其害

在不同的产品生命周期要有不用的促销方式：

1。投入期主要是有高促销高价格，高促销低价格，低促销高价格，低促销低价格，这个因产品而决定

2。成长期突出一个“好”字，正如开始说的产品组合

3。成熟期突出一个“改”字，就是要另辟蹊径，进行改进

4。衰退期那就“转”吧，

企业管理学自学笔记-第十章价值工程

第十章价值工程

节价值工程的基本概念

一、价值的含义：

1.价值工程是一种通过对产品功能的分析，正确处理功能与成本关系来降低成本费用的科学方法。

2.在价值工程中的价值的含义是指产品的功能与成本之比，公式：

价值V=功能F/成本C

二、产品功能的定义

1.产品功能是指产品的用途，即产品所负担的职能或应起的作用

2.价值工程所讲的产品功能是指向用户提供的必要功能，因此必须分清产品中哪些是必要的，哪些是不必要的。

三、产品成本的含义：

1.价值工程中的产品成本是指产品寿命周期成本。

2.产品寿命周期是指从研制、生产、销售、使用，直接报废为止的整个时期，在该时期所发生的与产品有关的各项费用之和便是产品寿命周期成本，是为了实现用户需要的产品功能所消耗的一切资源的货表现。

3.产品寿命周期成本包括：

1）生产制造成本，即产品的生产费用。

2）使用成本，即用户在使用产品过程中，为维持产品的正常使用而支付的费用。

四、价值工程的含义和特点

1.价值工程是以的总成本，实现产品或作业的必要功能所进行的，着重与功能分析的有组织的活动。

2.特点：

1）价值工程以提高产品价值为准则。

2）价值功能以功能分析为核心。

3）价值功能是以集体的智慧进行改革和创新为基础的有组织的活动。

第二节价值工程的基本程序

价值工程的工作过程包括三个基本步骤和十三个详细步骤，顺序回答和解决七个问题

一、选择价值工程对象

1.选择对象是价值工程活动的首要环节。

2.选择的原则：改进功能和降低成本的潜力较大者和生产经营上迫切要求改进者。

3.选择对象的一般方法：

1）ABC法，是一种按局部成本在总成本中所占比重大小来选择对象。

2）产品寿命周期法：步骤是

（1）选择正处于投入阶段的产品作为价值工程对象，增强市场的况争力。

（2）选择处于成熟阶段末期的产品作为价值工程对象，以达到延长产品寿命周期的目的。

3）用户评分法。

二、收集资历料，关键在于可靠性

三、产品功能分析

1.产品功能分析是价值工程活动的关键环节，目的是为了明确产品的必要功能，搞清产品功能之间的关系，确定产品合理的功能结构，是产品功能的定性描述和系统整理。

2.明确功能要求，主要包括：

1）用户方面的要求。

2）环境方面的要求；

3）企业自身方面的要求。

3.功能定义，是指对产品或零部件必备的功能，用简明准确的语言加以描述。通常定义的方法是采用一个动词和一个名词组成的词来表达；定义的准确与否取决于对分析对象的精通程度，具体要求是：

1）要给价值工程对象的总体用途和功能下定义，要给构成总体的各个具体部分的具体用途和功能下定义。

2）动词尽量概括，以便在提改进方案时，容易打开思路。

3）定义尽量易于定量化，以便于开展各方面的评价。

4.功能的分类：

1）按功能重要程度划分基本功能辅助功能。

（1）基本功能是与对象的主要目的直接关的功能，是产品存在的条件和用户购买产品的原因。

（2）辅助功能是为了更好地实现基本功能而服务的功能。

2）按功能性划分有使用功能和美学功能。

（1）使用功能是对象所具有的与技术经济直接的功能；

（2）美学功能是与使用者的精神感觉、主观意识有关的功能。

3）按用户的要求划分必须具备的功能和不必要功能。

（1）必要功能是指使用者的要求而必须具备的功能；

（2）不必要功能是指所具有的，与满足使用者的需求无关的功能。

5.功能整理

含义：功能整理是指在给出全部功能定义后，从系统分析的角度明确功能之间的相互关系，弄清系统内部各个功能之间，是从属关系还是并列关系，其方法是：

（1）从产品的具有的多项功能中，确定出基本功能或产品的总体功能，称之为上位功能。

（2）逐个明确功能的关系，是上下关系，还是并列关系；上位功能是目的，下位功能是手段。

（3）确定功能之间的相互关系，上位功能在坐，下位功能在右，同位功能并列，即组成功能系统图。

四、产品功能评价

功能评价是指定量的探讨功能的价值，用某些具体方法找出实现某一功能的成本（必要成本），并以此作为功能评价的基准（称为功能评价值），公式：

价值系数（v）=必要成本（又称为目标成本）（F）/目前成本（C）——C、F用货量表示。

具体步骤：

1.计算目前成本

2.确定功能评价值，方法有：

1）经验估算法，取平均值作为方案的成本值，取各方案成本者，作为功能评价值。

2）功能比重分配法，即把产品的总功能评价值按产品各部分的重要程度进行分配来确定各部分的功能评价值，主要包括：直接打分法（根据各种零件的功能重要程度，以100分制、10分制或5分制给功能直接评分）；强制确定法（F.D法，按照零件功能的重要程度，采用一对一的打分方法。）；倍数确定法。

3.确定价值系数。

4.计算成本降低幅度，作为终衡量价值工程效果的指标，公式：

成本降低额=目前成本（C）—功能评价值（F）

五、提出改进设想

1.树立“改进无止境”的信念，善于大胆地科学地提出新的设想和方案。

2.善于从综合利用各种情报资料，从各个不同角度提出改进方案。

3.组织有不同经验、不同知识结构的人员参加，发挥集体智慧。

4.注意抓住上位功能。

六、分析与评价方案

1.优缺点列举法，一般采用淘汰法，取舍的原则是：

1）凡对必需达到的目标来说没有缺点或缺点很小者为通过方案。

2）凡对必需达到的目标来说存在无法克服的重大缺点者为舍弃方案。

3）在若干通过的方案中权衡比较，选出对必需达到的目标来说没有缺点或缺点小，对争取达到的目标无致命缺点而优点较多者为后选定方案。

2.直接打分法，即根据各种方案能够达到各种功能要求的程度，确定方案。

3.加权评分法，是把功能成本的各种因素，按其重要性不同分别给予同的权数，然后算出综合分数再加以选择。

4.组合法，是把产品分解为几个重要组成部分，分别制定改进方案，然后从各组成部分的不同方案中进行选择，把选择出的局部方案组成整体方案。

七、实验与定案

八、检查实施情况，评价活动成果。

第三节价值工程的推广应用

我国对价值工程的初步应用，主要涉及：产品改进，工程设计，原料、材料的选择，各类加工工艺，节约能源、消除污染，产品包装，各类作业，技术指标水平、管理方法等方面的分析。推广应该注意：

一、提高思想认识，认识到应用价值工程可以保证企业生存和发展中发挥重要作用，是推动整个更有效地利用各种资源管理技术。

二、健全组织。

三、建立奖励制度。

四、坚持科学态度。

企业管理学是什么啊？

企业管理

管理定义

管理一词还有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。为了对管理进行比较广泛的研究,而不局限于某个侧面,我们采用下面的定义： 管理是通过、组织、控制、激励和等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程。

这个定义有三层含义

层含义说明了管理采用的措施是、组织、控制、激励和这五项基本活动。这五项活动又被称之为管理的基本职能。所谓职能是指人、事物或机构应有的作用。每个管理者工作时都是在执行这些职能的一个或几个。简言之,职能包括对将来趋势的预测,根据预测的结果建立目标,然后要制订各种方案、政策以及达到目标的具体步骤,以保证组织目标的实现。国民经济五年、企业的长期发展、以及各种作业都是的典型例子。组织职能一方面是指为了实施而建立起来的一种结构,该种结构在很大程度上决定着能否得以实现;另一方面是指为了实现目标进行的组织过程。比如,要根据某些原则进行分工与协作,要有适当的授权,要建立良好的沟通渠道等等。组织对完成任务具有保证作用。控制职能是与职能紧密相关的,它包括制定各种控制标准;检查工作是否按进行,是否符合既定的标准;若工作发生偏要及时发出信号,然后分析偏产生的原因,纠正偏或制定新的,以确保实现组织目标。用发射的飞行过程来解释控制职能是一个比较好的例子。在瞄准飞机发射之后,由于飞机在不断运动,的飞行方向与这个目标将出现偏，这时中的制导系统就会根据飞机尾部喷气口所发出的热源来调整的飞行方向,直到击中目标。激励职能和职能主要涉及的是组织活动中人的问题:要研究人的需要、动机和行为;要对人进行指导、训练和激励,以调动他们的工作积极性；要解决下级之间的各种矛盾；要保证各单位、各部门之间信息渠道畅通无阻等等。

管理定义中的第二层含义是层含义的目的,即利用上述措施来协调人力、物力和财力方面的资源。所谓协调是指同步化与和谐化。一个组织要有成效,必须使组织中的各个部门、各个单位,直到各个人的活动同步与和谐;组织中人力、物力和财力的配备也同样要同步、和谐。只有这样才能均衡地达到多元的组织目标。一个以汽车为其主要产品并且管理良好的企业,它在人力、设备、厂房和资金方面都有一个适当的比例,每个部门、每个单位,以至每个人什么时间做什么,何时完成,送到什么地点,都将有严格的规定,这样才能保证用较低的成本,生产出高质量的汽车。这就如同一支配合良好的乐队,尽管大家各奏各的音调,配合起来则是一首美妙的交响曲。

管理定义中的第三层含义又是第二层含义的目的。协调人力、物力和财力资源是为使整个组织活动更加富有成效,这也是管理活动的根本目的。

企业管理的演变

企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程，通常演变由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段）、文化管理阶段。

不同阶段的详细介绍

经验管理阶段：企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人治就能够实现。所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人设, 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡罗卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。

科学管理阶段：企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人设为前提，靠规章制度来管理企业。其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来是员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动, 管理的内容是工的行为。

文化管理阶段：企业的边界模糊，管理的前提是人设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。

文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。

企业管理学

企业管理分为四大模块：

1.市场营销

（研究如何企业如何进行营销策划。作用：如何使销售成为不必要）

2.人力资源（研究，人力资源规划，组织设计，绩效管理，薪酬管理等等。

作用：

如何建立一个有效的组织）

3.财务管理（研究企业融投资决策问题

作用：保证企业流不断）

4.生产运营管理（这个内容比较杂

除上面三个方面的都可往这个里面放

作用：企业如何高效的运行）

企业管理从内容上就分为以上四大模块。。从这四个模块入手能很快掌握企业管理的相关知识。楼主可以想象一下企业的部门划分

比如什么财务部啊

营销部门

人力资源部门啊

生产部门啊

这样就记得住了

至于书籍的这种工作其实我是不愿意干的

。原因在于楼主可能不清楚教育的状况。每个人写的书都和别人的事一样的

所以你如果要买中文的管理学书籍

真心没必要在意书是谁写的。

不过我还是一下吧

周三多《企业管理学》

不要问哪一版本了

哪一个版本都是一样的。

企业管理学内容大致排版是：管理的原理部分；战略管理部分；市场营销部分；财务部分；会计部分；生产运营部分！！

周三多编写的《管理学》教材很不错！这本书的结构框架很符合现代管理思想，很多大学的管理学教材都是这本。还有一本是《管理学视角-第8版》，是哈罗德·孔茨主编的，有英文版，国内的东北财经大学出版，当然，也有中文版。这本书编写得也很好！

企业管理学

1、起步期、成长期、成熟期、衰退期

所处生命周期阶段 特点

起步期， 企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。

成长期， 该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。需大量资金达到高增长率和扩产，短缺。设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。

成熟期， 增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。

衰退期， 行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。

2、事业部制组织结构早是由美国通用汽车总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，实行“集中政策，分散经营”，是一种高度集权下的分权管理体制。事业部制组织结构的战略决策和经营决策相分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

（2）优点

①提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。

②有利于管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。

③便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。

（3）缺点

①增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。

②由于各事业部经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较。

③各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。

直线职能制，有这个分类吗？

职能制组织结构

（1）含义

职能制组织结构是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。企业内部按职能（如生产、销售、开发等）划分成若干部门，各部门性很小，均由企业高层直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的。

（2）优点

①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。

②职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以实现对资源充分的利用。这种形式也适合于发展专家及专门设备。

③各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。

④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。

⑤管理权力高度集中，便于层对整个企业实施严格的控制。

（3）缺点

①狭隘的职能观念。按职能划分会导致一种狭隘观点的产生，只注重整体工作中的某个部分，而不是将组织的任务看作一个整体。

②横向协调。高度专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，使得职能部门之间的协调比较困难。

③适应性。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门间的横向协调困难，而且使彼此间的信息沟通受到阻碍，造成整个组织系统对外部环境变化的适应性较。

④企业负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层才能解决，加上企业经营决策权又集中在他们手中，造成高层的工作负担十分繁重。

⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

3、（一）组织结构与战略的关系

组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。

组织设计是一个比组织结构更宽泛的概念，包括组织的构建模块和协调机制的配置。

组织设计是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。

组织结构和组织设计的灵活性和重建才是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。

组织结构是一个关键变量，需要对其加以有效的管理和设计，这样才能促进和优化企业战略的实施以及战略目标的实现。

（二）组织结构的主要影响因素

由于组织的各种活动总是要受到组织内外部各种因素的影响，因此，不同的组织具有不同的结构形式，也就是说，组织结构的确定和变化都受到许多因素的影响，这些因素称为“权变”因素，即权宜应变的意思，组织结构随着这些因素的变化而变化。

1.企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素：

（1）企业的战略是一个重要考虑因素：企业战略的发展经历四个阶段，即数量扩大、地区开拓、纵向联合发展和产品多样化，在不同的战略发展阶段要有相应的组织结构与其匹配。

（2）企业经营所处的环境是关键因素。

（3）企业所采用的技术也与组织结构的确定有关：根据制造技术复杂程度进行技术分类，企业生产可以分为单件小批量生产、大批量生产和流程生产，即企业生产所采用的技术也影响着组织结构的确定。

（4）考虑企业的人员和文化。

2.组织结构的三个主要组成部分是：

（1）复杂性。复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的异程度。

（2）规范性。规范性是指企业中工作的标准化程度。

（3）集权度。集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。