谈谈设置绩效评价指标有哪些基本要求

2 对上司的指令服从，且全力以赴，配合同仁。 6

很多，不同的部门有不同的指标。

行政绩效考核指标内容(行政绩效考核指标内容不包括)

行政绩效考核指标内容(行政绩效考核指标内容不包括)

行政绩效考核指标内容(行政绩效考核指标内容不包括)

行政绩效考核指标内容(行政绩效考核指标内容不包括)

行政绩效考核指标内容(行政绩效考核指标内容不包括)

绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准,用以绩效评价与业绩改善.

[编辑本段]制定绩效考核指标的方法

现在常用的绩效考核方法有：

量表等级评分法

目标考核法

工作标准法

关键法

360度评估法

评语法

选择法等。

例：行政部关键绩效考核指标

序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源

1 行政工作

完成率 季/年度 ××××

行政部

2 后勤工作

完成率 季/年度 ×

行政部

3 行政费用

预算控制率 季/年度 ×

财务部

设备完好率 季/年度 ×

行政部

5 办公用品采购

按时完成率 季/年度 ×

行政部

6 后勤服务满意度 季/年度 企业员工对后勤服务的满意度评价的算术平均值 行政部

7 车辆调度合理性 季/年度 相关部门因车辆调度不合理而对行政部投诉的次数 行政部

9 部门协作满意度 年度 相关合作部门对行政部工作满意度评分的算术平均值 人力资源部

畜牧局执法单位主体业务开展绩效考核个性指标考核实施细则

8 消防安全事

一、考核原则

1、坚持客观公正，科学规范；

2、组织考核与评议相结合，经常性考核与年终考核相结合；

3、注重考核实效，注重考核结果的应用，通过考核促进此项工作的深入开展。进一步创优我局发展环境。

二、考核范围

有执法权力的各科室、站。

三、考核内容（一）组织

成立行政权力公开透明运行工作小组及办事机构情况，召开班子会议或全体人员会议研究部署开展行政权力运行工作情况，制定具体实施方案和有关制度情况。

（二）清理备案

按内容和时间要求，对本单位所有行政权力项目进行全面清理、登记、上报和备案情况，编制职权目录和权力运行流程图情况。

（三）公开运行

1、所有应公开运行的行政权力是否全部进行了公开运行，包括决策、执行、结果等主要环节公开运行情况；

2、公开的范围与行政权力涉及的范围是否相一3、考评流程设计。致；

3、公开的形式是否实用、便民、多样，是否做到传统载体与现代科技载体相结合；

4、公开的时间与公开内容是否相一致，是否做到了稳定性或经常性行政权力长期公开，阶段性或临时性行政权力随时公开。

1、是否促进了本单位各项工作开展，主要工作指标较上年是否有所提高；

2、强化了对行政权力的监督制约，违法问题和不正之风是否有所减少；

3、转变了工作作风，提高了工作效能，群众办事的满意度是否有所提高。

绩效考核采取平时考核与年终考核相结合、组织考核与服务对象评价相结合的方法进行。

（一）、组织考核

（1）平时考核。组织有关人员或聘请特邀监督员定期不定期对有关站所开展行政权力公开透明运行工作情况进行监督检查或抽查，将监督检查和抽查情况作为平时考核的依据。

（2）年终考核。年底各有关站所要根据市有关公开透明运行工作的文件要求，对本站所行政权力公开透明运行工作进行认真总结和自查自纠。在此基础上，组成若干个考核小组，考核采取"听、谈、访、查、看"的方式进行。听，即听取被考核站所开展行政权力公开透明运行工作整体情况汇报；谈，即召开不同类型和层次的座谈会，听取各方面的意见和建议；访，即走访基层和服务对象，了解民意；查，即查阅有关文件、会议记录、规章制度、受理投诉记录和调查结果等有关资料；看，即现场观看行政权力公开的载体、内容、办事流程等有关开展行政权力公开透明运行工作落实情况。考核组对被考核站所进行综合评价，提出初步考核意见。

（二）评议

结合全区评议活动，单独列项进行评议，单独确定评议档次。采取发放调查问卷评议，从各界、各行各业和有关部门中随机抽取评议代表评议。

（三）档次评定

绩效考核结果评定分为、先进、达标和不达标四个档次。其中平时考核占30%；年度考核占60%，评议占10%。

人事部绩效考核指标有哪些？

3 95%的工作能按进度完成。 9

楼主没有说是人事部的部门考核还是岗位考核。

复考： 初考：

前者是根据部门职能及部门阶段工作任务而定，后者是根据岗位职责、团队工作分解而定。具体取哪些指标，还要和公司的管理现状有关。比如有些企业的人事部工作偏重人事行政，那么部门指标可以选取行政事务管理、车辆管理、办公用品管理、培训管理、薪酬绩效管理等；岗位指标可以根据岗位工作实际适当细化。

工作态度、团队意识、职业精神等可以作为考核内容，但不应作为绩效考核指标，因为这些属于能力素质，还不是直接的绩效结果。

前面有网友提人力资源工作按时完成率、完成率、培训完成率、绩效卡和按时完成率、绩效考核申诉处理及时率、员工任职资格达标率、核心员工流失率等，个人认为有些问题：首先，率是一个比率，不同的分子和分母的取使结果会产生很大别；其次仅仅用定量指标来衡量工作，容易忽视工作的质量。诸如人力资源部、行政部等部门，不应过于强调定量指标，而应以定性指标及过程指标等对其工作进行衡量。

希望能帮到您。

定量类：制作、达成率、合格率、培训制定、课件研发、会议纪要整理发表、记录考勤、基本信息录入、、办公用品管理、文档管理、工资制作。 定性类：职业精神、创新改善能力、团队意识、服从性、指导协调、服务态度

不同的部门不同层级，绩效考核指标是不同的，如团队意识、爱岗敬业、服务意识、学习能力等。

定量类：制作、达成率、合格率、培训制定、课件研发、会议纪要整理发表、记录考勤、基本信息录入、、办公用品管理、文档管理、工资制作。

定性类：职业精神、创新改善能力、团队意识、服从性、指导协调、服务态度。

企业管理者的绩效考核包括哪几个方面

××%

绩效考核的基本流程是：

1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）

3、绩效管理方案（设计与调整）

4、绩效测评分析（培训，模拟实施）

5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）

6、绩效考核实施（组织实施运行）

所以完整的绩效考核体系包括：

一、绩效指标体系设计：

1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。

2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。

3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。

4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。

二、考评运本次考核参评总人数×××人（含马寨×××人）,参评率为××%；本次考核人员共计××人,占参评总人数×.×%；考核良好人数×××人，占参评总人数××.×%；考核合格人数×××人,占参评总人数××.×%；考核不合格人员×人,占参评总人数的×.×%；考核结果整体较××××年上半年有一定的降低，各部门率、良好率明显降低，生产部、食品厂出现不合格率。在××××年工作中，广大员工按照公司追求卓越、挑战自我、专业专注的精神要求，严格要求自己，继续使公司的经营业绩保持行业领先地位。本次员工绩效考核整体情况基本与公司整体生产经营情况保持了正相关联系，反映了目前公司员工队伍的现状，中间的多，大部分表现良好，两头小（和不合格比例小）。作体系：

1、考评组织的建立。

2、考评方式方法和相关考评工作的设计。

三、结果反馈体系体系：

1、绩效考评结果与薪酬相结合。

2、针对性的培训工作。

分享

绩效考核的内容通常包括以下几个方面：

1. 工作目标达成情况：评估员工在工作目标设定方面的完成情况。检查员工是否能够按时完成任务、达到预定的工作目标，并评估其工作成果的质量和效果。

2. 工作表现和能力：评估员工在工作中的表现和能力水平。这包括员工的技能、知识、专业素养、工作态度、团队合作能力等方面的综合评估。

3. 职业发展和成长：考察员工在职业发展和成长方面的努力和成果。这可能涉及员工参与培训和学习的情况、主动拓展工作范围和职责的能力，以及在个人发展方面的积极性和成果。

4. 行为和价值观：评估员工在工作中的行为和价值观的体现。这包括员工的道德品质、职业道德、工作纪律、团队合作能力、沟通能力等方面的评估。

5. 自我改进和学习能力：考察员工的自我改进和学习能力。评估员工是否能够不断反思自己的工作表现，主动寻求改进和学习机会，并能够将所学应用到工作中。

6. 客户满意度：评估员工在服务客户或与客户互动的过程中的表现和客户满意度。这可能通过客户反馈、调查或其他反馈机制来进行评估。

具体的绩效考核内容可能会因组织的需求和特定岗位的要求而有所不同。关键是确保绩效考核内容全面、准确地反映员工在工作中的表现和能力，并与组织的目标和期望相一致。

企业管理者的绩效考核通常包括以下几个方面：

实现业绩目标：企业管理者的主要任务之一是确保企业达成预期的业绩目标。因此，企业管理者的绩效考核通常会衡量他们是否成功地实现了业绩目标，如销售额、利润、市场份额等。

能力：企业管理者需要具备能力，包括制定战略、团队管理、决策能力、沟通能力等。因此，企业管理者的绩效考核通常会考察他们在这些领域的表现。

员工管理：企业管理者需要确保员工能够有效地履行职责，提高工作效率和质量。因此，企业管理者的绩效考核通常会考察他们在员工管理方面的表现，如员工满意度、员工绩效、培训等。

客户满意度：企业管理者需要确保客户能够获得优质的产品和服务，并提高客户满意度。因此，企业管理者的绩效考核通常会考察他们在客户满意度方面的表现，如客户反馈、客户投诉率、客户忠诚度等。

财务管理：企业管理者需要对企业的财务状况进行有效的管理和。因此，企业管理者的绩效考核通常会考察他们在财务管理方面的表现，如预算控制、成本控制、流管理等。

行政、人事、财务等管理人员如何绩效考核?

5. 绩效反馈和沟通：员工绩效考核方案应该包含绩效反馈和沟通的环节，包括向员工提供详细的绩效评估结果和反馈，与员工进行绩效面谈，共同探讨绩效评估结果，并制定个人发展和改进措施。

1.很多公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、业务等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。 ! 2.除主持全局工作的中高层外，行政类管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似，按基本的作业程序作 ，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。 ! 一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年与奖金挂钩的考核。只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主为确保我区开展行政权力公开运行工作取得实效，根据《上甘岭区关于建立行政权力运行机制的实施意见》，制定本制度。要问题了。比如：公司的考核目的是淘汰3％的落后者，因此的考核结果可以拉开比例至关重要。有的公司考核目的是明确，那么职位说明书关键，对照说明书中的职责考核即可。 ! 如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入量化陷阱：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。例如：对人事负责人可以考核其人才流失率指标。同时， 设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考核内容可衡量、可实施。 !

对行政单位绩效考核的意见建议

2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。

1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，进行科学的工作分析。工作分析是烟草行业绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。我们在考核前需要明确各岗位的具体工作职责和了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、需要什么样的工作态度；为完成企业整体目标需要该岗位达到的具体目标或指标；需要把岗位划分为不同的类型，便于在编制绩效考核表时能够合理设置，设计出适合具体岗位的绩效考核目标和指标，而这一切的工作都依赖于对该岗位进行科学的工作分析。

2、建立具体明确的绩效考评体系。烟草企业绩效考核体系的构建包括、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。要建立以企业制度体系、评价指标体系、工作质量体系、薪酬体系等为支撑的综合评价体系，全面记录每个部门或员工每天、每月的工作绩效，综合全面地反映一个部门或员工在各个时间段的工作绩效。另外，要实现绩效考评档案与人事管理档案的对接。把每个员工年度绩效评价结果纳入人事档案管理，不但把其作为员工奖惩、评先树优、薪酬的客观依据，还要作为学习培训、职务升迁的依据，从而激发每个员工的工作积极性。

4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素。完善烟草企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如绩效考评小组结合实际工作组建部门和岗位指标库体系，按岗合理分配考核指标内容，月初制定本考核期各项指标，使绩效考核指标更加科学、精准。

5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈。选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较的员工提供正确的指导。

通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间应进行面谈，全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

6、建立申诉等相关制度。建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉是员工有问题。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改正；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据并做合理的处理。

7、强化考核结果的运用，严格考评结果的执行。考评的过程应保证公平、公正、公开，考评的结果要根据相关制眼看不同的部门不同层级，绩效考核指标是不同的，如团队意识、爱岗敬业、服务意识、学习能力等。度严格执行，切实地把考核与部门和员工的绩酬兑现、岗位调动、外出学习、职务升降、评先树优等结合起来，发挥考核激励机制应有的作用，进一步激发团队活力，实现以考核促规范、以考核强服务、以考核平的目的。

在岗职工绩效考核要写哪方面的内容

××%

其实分析的内容不在于多于少，而在于效果。要想考核就要有目标，公司有大目标，部门有小目标。因为，各部门分管的工作不同，公司下达的绩效考核目标也不同，所以，只是把各部门的目标完成情况变成数字、图表、或成绩进行分析和考核是很不够的，也不能完全说明问题。因此，还应当再进一步对各部门完成情况得好坏进行较详细的分析（如：供应部门的采购成本、材料储备等，生产部门的生产完成、材料消耗、机电、安全等，销售部门的销售收入或销售量、售后服务等，财务部门的成本、费用等），找出原因，拿出办法，使各部门能更好的完成公司分解到各部门的绩效目标。这才是一份较全面的绩效考核分析报告。

更详细的报告

本次考核范围：为入司×个月以上的在岗人员（含马寨×××人），不包括公司班子、部门正职。

二、本次绩效考核结果：（如下表）

部门

总人数

参评数

参评率

其中

人数

率%

良好

人数 良好

率%

合格

人数

合格

率%

不合

不合格率%

生产部

×.×%

××.×%

××.×%

××.×%

市场部

××.××%

××.××%

食品厂

×.×%

××.×%

品控部

×××%

采购部

×××.×%

×××.×%

×××%

财务部

××.×%

×××.×%

合计

×.×%

××.×%

××.×%

××.×%

三、员工绩效考核结果分析：

×、考核成绩总体分析

从被考核的要素分析，员工的工作感、纪律性、团队协作、成本意识在公司开展的各项培训和管理活动中得到了进一步的提升，能够积极2、公司：依据公司年度目标和，制定各部门（负责人）的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。踊跃的参加公司及部门的学习活动，使工作技能和意识逐步加强，员工素质得到整体提高；但员工整体工作创新精神不足，业务技能需进一步提高。

×．考核人员分类分析：考核共分为班组长及以上管理人员、生产技术人员、业务人员及办公文员四大类。

（×）考核、良好人员主要集中在班组长及以上管理人员、部分办公文员、业务骨干及技术骨干。这部分人员是公司的中间力量，他们的素质和表现，对××××年全年工作任务的完成，起着关键的作用。从这次考核结果看，在××××年工作中，该部分人员在组织能力、感、培训授权指导、成本意识等考核要素方面成绩较为平均，反映公司基层主管及关键岗位人员工作能力较强，能够以严谨的工作作风和较强的心创造良好的工作氛围，但需要加强岗位创新工作的开展，同时加强对部门的创新性工作及挑战性工作的推动，培养下属及自身的创新精神，突破岗位传统思维局限。

（×）考核合格的人员主要分布在生产及业务岗位，非技术、非关键岗位，该部分人员能够坚守工作岗位，利用一定的工作经验及较好的工作态度，较好的完成本职工作。但因自身、部门创新挑战意识的限制，工作创新需大力改善；进行自我学习，加强与相关岗位的交流，积累更丰富的工作经验，提高工作业绩。

（×）本次考核不合格出现在生产部、食品厂马寨一般劳力性岗位，集中体现在工作态度及感、纪律性较；在新的一年里，各部门需加大员工管理教育力度，做好转化工作。

×.部门分析

本次考核，各部门率、良好率及合格率存在一定的距，采购部与品控部率相对较高。与上期考核相比，各部率、良好率明显降低，各考核要素中，被考核人工作业绩评价较低致使整体结果率降低，但员工在纪律性、工作态度、工作能力方面能保持较好的考核结果。良好率各部门相不明显。

由此现象可看出，首先，各部门对人员的考核要求以及人员对自身的要求因岗位工作的不同存在相对的距，此距引起在相同的考核标准下，出现不同的考核成绩；其次，各部门岗位的分布、人员整体的综合素质高低，直接导致考核成绩的异；因此，考核中成绩较低的部门需加强人员管理及培训，降低部门之间人员素质的距，考核成绩较好的部门要严格控制考核标准，拉开员工的考核成绩，提核公平性，以促进员工更好的工作，合格的员工努力向良好、的员工发展。

×．考核项目和内容分析

公司整体员工在工作态度、工作效率等方面能保证达到公司的考核标准，自评与组织评分能基本保持一致，与××××年上半年及去年同期考核结果相似，但生产及业务岗位人员在工作目标及业绩、工作任务等指标完成情况与××××年同期相比，存在一定的距，与公司制定的标准距甚远；普通职员的工作协调能力、管理人员的能力、创新精神、培训授权等自评与公司考核标准存在着一定的距；因此，公司需加强各岗位及职务的员工相关知识的培训及部分员工的培养，增强员工的感及敬业精神，提高员工的岗位技能及工作能力，提高基层员工的综合素质，进而增强企业的竞争力。

×．各部门对考核都比较重视，均能组织相关参评人员对考核要素进行学习，统一考核标准，能够保证考评的公平、公正，并且整理各种指标完成情况及岗位工作规范，为员工进行自评提供依据。各部门都能客观、公平的对考核结果进行分析，查找优缺点，与部门综合管理进行结合。

考核指标分为哪几类

针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应该适当缩短，并采用随时的方式，记录业绩状况，该类人员的考核以月度或季度考核为主。

绩效考核指标一般：定量指标、工作数量、定性指标三类。

（四）公开效果

工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。

排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。

硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。

目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。

360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。

定性指标则是员工能否在既定的时间内完成工作任务，比如工作疏忽错误、工作完成及时性等。·

绩效考核指标主要在于过程控制，不是工作结果。同时，绩效考核过程指标的执行中需要公平、公正，且需要有针对性，这样可以让员工与员工之间明白工作中的距，有针对性地采取措施，以便达成绩效目标，不管是对工作方法和业绩的提升都会有很大帮助。·

结果性指标是将考核的重点放在工作终的结果之上，常见的就是一些销售、业务性质部门的绩效考核指标，诸如一个月的销售额是多少、开发的客户数是多少、净利润是多少，等等。

这些都是可以直接从相关的统计数据中直接拉出来的数据，非常清晰且容易量化，采用这种结果性的数据作为绩效考核指标，简单粗暴也很有效。因为对应到激励制度上，也能够制定非常明确的奖金和提成制度。

法律依据：

《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》·第十九条·用人单位根据《劳动法》第四条之规定，通过程序制定的规章制度，不违反法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为审理劳动争议案件的依据。可见，用人单位规章制度的合法性取决于以下三个要件：一是制定或修改规章制度的程序合法；二是内容合法，不违反法律、行政法规及政策规定；三是向劳动者公示或告知。判断用人单位规章制度是否合法，需要同时满足上述三个要件，三者缺一不可。用人单位绩效考核制度属于单位规章制度，是公司经营的核心内容，既属于企业自主经营权的范畴，又涉及员工切身利益，绩效考核制度的制定需要在保障劳动者职业安定权与用人单位的经营自之间寻求平衡。

如何构建行政单位绩效考核评价指标体系

4. 考核方法和工具：员工绩效考核方案应该明确规定考核的具体方法和工具，例如自评、上级评、同事评、客户评等，以便能够综合评估员工的工作表现和绩效水平。

机关事业单位如何进行人力资源管理与绩效考核：

3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具。结合烟草行业业的具体情况，制定作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。明确的绩效考核指标是完成绩效考核的关键因素。绩效考核指标的建立首先需要结合烟草企业的战略，确定企业级的考核指标，然后根据企业主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，将公司战略目标分解到各部门，明确部门绩效目标；根据工作分析结果建立各岗位的考核指标体系。

1、公职人员正确认识绩效管理，形成良好的认识

2、建立科学的评估方法体系

3、建立完整的战略薪资体系，完善事业单位员工的激励机制

具体如下：

1、公职人员正确认识绩效管理，形成良好的认识

正是由于事业单位有着为公众服务的工作性质的特殊性，所以建立了有效的绩效考核，以激励公职人员更好的为群众服务。哲学上说，内因是事物发展的关键，要从根本上改观人力资源“流于形式“的状态，就需要形成正确的认识，让公职人员了解绩效考核内涵，明确考核与自身的关系，才能让公职人员积极配合，保证绩效考核的可参考性、真实性，让绩效考核发挥其作用。

2、建立科学的评估方法体系

任何单位，如果缺乏规章制度就会杂乱无章，做事情没有根据，单位也会形成一盘散沙。所以，建立一个完善的考核体系是十分必要的，我国事业单位众多，工作性质和工作内容千万别，要形成有效的考核制度，就必须建立符合本部门工作内容和工作重点的评估体系，这样才能形成良好的评估系统，避免“说了算“的情况发生，保障公平和公正。

3、建立完整的战略薪资体系，完善事业单位员工的激励机制

通过竞争系统来获得薪资、的方式是战略薪资体系的重要内容，实行“多劳多得“的薪资水平和劳动数量相一致的管理系统，这样才能激发公职人员的劳动性和创造性，让在职员工更加注重公平;同时还要建立职业道德评价体系，单纯的业务考核会让在职人员急功近利，忽视职业道德，建立职业道德评价体系才能促使公职人员“君子爱财，取之有道“，不会动恻隐之心，不违背道德底线和良知，只有双管齐下，才能增强公职人员的使命感，形成良好的运行机制，保障单位利益，促使单位目标的顺利实现。

如何制作行政人事部绩效考核

格数

：工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。

第二：工作内容往往为某项的过程，成果不显化。这将加大考核者对行政人员工作质量的判断难度。

第三：临时性工作任务多，性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些行政岗位人员的临时性关键法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对行政人员考核重点的关注。

第四：行政部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，行政部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个行政人员在团队工作中表现的难度。

第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。

如何对行政人员进行绩效考核?总结一下，应从以下几个方面进行：

一、分析行政人员的工作，确定行政绩效目标

对行政人员进行绩效考核，首先要对其工作进行分析：该岗位属于哪个部门?该岗位主要的工作内容是什么?胜任该岗位需要具备哪些知识和能力?对分析完行政人员的工作之后，再根据目标分解法结合实际工作制定该岗位的绩效目标。

二、确定行政人员的绩效指标及考核实施人员

在设计行政人员绩效考核的指标时首先要把握指标可控的

原则，即被考核人可以通过调整自己的行为影响或改变考核指标的完成质量。其次，对工作过程的关注要比对工作结果的关注更强。第三，行政人员与本部门之外人员的工作协调质量也是绩效考核必须考虑的内容。因此，行政人员的考核指标一般可以分为以下三类：

(一)、以岗位职责为出发点，设置重点工作任务考核指标。指标需简单明确，突出重点，不宜过多。工作任务完成的质量由被考核人的主管进行考核。

(二)、设置态度考核指标，主要对被考核人员工作积极性、工作心等方面进行评价。由被考核人员的主管进行考核。

(三)、设置周边协调部门评价指标，对被考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。

周边绩效指标由被考核人员的主要外部协调部门的人员进行考核。

根据企业的具体情况，对以上三类指标赋予不同的权重，以突出考核的重点。通常，工作任务考核指标的权重应占到50%～60%。

三、行政人员绩效考核方法

(一)、自我评估法。所有行政人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，自我评估是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。

(二)、上级评价：采用级别评价法，即直接初评打分、上级主管复评打分的方法。由直接上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种和监督员工行为的方法。选择有直接上级进行考核，是因为通常他们是熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果作出复核，这样有助于减少肤浅的或有偏见的评估结果。

(三)、横向考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更全面的信息。外部协调部门的人员对行政人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力更能掌握真实的资料。即工作满意度调查。

四、确定行政人员绩效考核周期

五、行政人员的绩效沟通与辅导

在对行政人员绩效考核的过程中，要时时，根据需要安排一次或多次与行政人员面对面的交谈。反复的绩效沟通，能够使行政人员了解到主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;同时，主管也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断提高工作绩效。

薪资现状及建议表：

岗位 薪资现状 建议薪资 绩效考核

工资 配置 工资 配置 考核比例 备注

行政人事总监 1人 1人 30% 半年考

行政助理 3300 2人 3300-4000 1-2人 20% 季考

人事助理 2800 1人 3300-4000 1-2人 20% 季考

秘书 3300 1人 3300-4000 1-2人 20% 季考

前台秘书 1800 1人 2000-0 1人 20% 季考

司机 3300 1人 3000-3800 1人 20% 季考

行政司机 1800 1人 2000-0 1人 20% 季考

行政人员和财务人员财务怎样做绩效考核制度？

3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性。考评内容主要包括以下几个方面：

1、行政人员负责后勤保障，是服务性质的，所以员工满意度是KPI；2、财务人员重点是处理数据，所以容易量化，完成表单的即时性、准确性是KPI4、具体每一项没可能一条一条列出来给你讲的，但这些是思路。 具体职位你要结合企业现状具体分析，比如有的企业可能行政人事在一起，除了管后勤，还要做，拿达成率也是要考核的..