5种绩效考核方法_常见的绩效考核方法

考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下

以下是常见的5种绩效考核方法：

采购kpi绩效考核表_采购绩效考核指标

采购kpi绩效考核表_采购绩效考核指标

采购kpi绩效考核表_采购绩效考核指标

选择法等。

量化评分法：这种方法是通过给员工打分的方式，来评估员工的绩效。通常会制定一系列具体的评分标准，如工作质量、工作效率、出勤率等，然后通过定量的数据来评估员工的表现。

直接观察法：这种方法是通过直接观察员工在工作中的表现和行为，来评估员工的绩效。观察员工的工作态度、行为和技能等方面，以便更全面地评估员工的表现。

360度反馈法：这种方法是通过多方面的评价，包括员工自评、上级评价、同事评价和下级评价等，来综合评估员工的绩效。这种方法可以更全面地了解员工在不同场合下的表现和能力。

行为记录法：这种方法是通过记录员工在工作中的行为和，来评估员工的绩效。这种方法可以客观地记录员工在工作中的表现和能力，有助于评估员工的工作态度和行为。

自我评价法：这种方法是员工对自己的工作绩效进行评价和总结，然后与上级、同事或客户等进行讨论和反馈的方法。这种方法可以帮助员工更好地了解自己的工作表现和不足，从而更好地改进和提升自己的工作能力。

绩效考核方案

为了确保事情或工作有序有效开展，常常需要预先制定方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面。那要怎么制定科学的方案呢？下面是我收集整理的绩效考核方案，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

绩效考核方案 篇1

一、绩效考核目的

1、规范公司网店组日常销售工作，明确工作范围和工作重点。

2、使公司对组工作进行合理掌控并明确考核依据。

3、鼓励先进，促进发展。

二、绩效考核范围

网店组

三、绩效考核周期

四、绩效考核内容和指标

（一）绩效考核的内容

1、服务类

旺旺沟通（咨询转化率、平均响应时间、客户流失率）

订单类（订单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、平均客单价）

其他类（顾客投诉比重、异常订单比重）

公司报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。

（二）考核指标数据来源

1、相关绩效软件实时。

2、对组进行抽访问。

（三）考核指标

网店组人员绩效考核表见表二，总分为100分。

五、绩效考核的实施

1、考核分为自评、店长考核两种，两类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。

考核者权重考核重点

被考核人本人30%工作任务完成情况

店长70%"工作绩效、工作能力

工作协作性、服务性"

2、绩效考核指标

六、绩效考核结果的运用

1、每月评比综合名，奖励100元；综合排名一名，提成中扣100元。

2、月考核评比综合排名后两名，仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并在月绩效考核通报下发后的一周内，提交整改方案。

3、连续3个月（季度）评比综合排名一名，考虑调岗。绩效考核方案主要包含部各岗位KPI考核标准、部KPI绩效考核标准、奥迪专员绩效考核模板、主管绩效标准、客户的考核与激励机制、客户绩效考核表、主管绩效标准、客户的考核与激励机制等等。

绩效考核方案 篇2

一、考核目的

1、为了公平、有效地评价人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏，改进工作方法，激励争先创优，优化整体团队，从而全面提升质量和企业效益，特制定本考核方案。

2、对人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。

3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。

二、考核原则

本着公平、公正、、激励的原则实施考评，人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。

三、考核形式

以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益化。

本方案适用于本公司所有的人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。

五、考核周期

基于岗位特质，人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议（每月的月末或下月月初）。

六、人员绩效考核指标

绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现人员的工作业绩、能力和态度。基于岗位自身的工作性质和工作内容，人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：

1、指标完成率。指标完成率，即特定月内通过人员实际完成的销售额与所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/销售额，如A万/月。

2、询单转化率。询单转化率，即顾客向询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。

3、最终下单。最终下单，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。

4、客单价。客单价，即特定时间内每个客户购买商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充分体现了人员的客户亲和度和工作能力。

5.旺旺回复率。旺旺回复率，即人员通过旺旺作出回复的客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对所有接待的客户都予以回复，则回复率为。

6、旺旺响应时间。旺旺相应时间，指每一次自客户询单到作出回应这一过程之间的时间的均值。一般来说，40秒的响应时间是相对正常的，做的熟练的会吧响应时间控制在20~30秒，它直接关系着对客户态度和客户关系的维持。

7、协助跟进服务。本项只作为一种工作情况的参考，会根据具体情况做具体调整。

8、执行力。执行力，即人员特定时间内所完成上级主管交代任务的情况，本项则由上级主管基于人员工作实情作出考量，赋予分值。

上述各项指标主要依据人员的实际工作情况，依据绩效管理系统（如：赤兔名品）所对应数据进行统计。此外，在实际考评中除了主管结合人员实际工作表现作出评价外，人员自身也有自评的权力和权利。最终的考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。

七、考核实施流程

1、考核者必须熟悉绩效考核制度、量化指标及考核流程，熟练使用绩效考核工具，并在考核、赋值的过程中及时与被考核者（人员）沟通，力争客观、公正地完成考评工作，保证考评工作的顺利、有效开展。

2、考核者依照制定的考核指标及标准，根据各人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以具体分值。

整个评估满分100分，其中指标完成率占30%（30分），询单转化率占30%（30分）、下单占10%（10分）、客单价占5%（5分）、旺旺回复率占5%（5分）、旺旺响应时间占5%（5分）、协助跟进服务占5%（5分）、执行力占10%（10分）。

以上程序完结后，还需要员工做出自我评定，主管负责人也需要结合员工工作成绩及平时表现对员工做出客观评定。员工自评和主管评定也将作为个人最终等级评定及奖惩的参考依据。

3、对各个被考评者的各指标考核分值进行加总，并由高到低作出排序。根据加总分值，将人员分为初级、中级和高级三个等级。其中两次考评中，分值都在90分以上的`，该人员等级将被定为高级；两次考核分值都在80分~90分之间的，等级定为中级；两次都在70~80分的，则视为初级。被考核者其中一次考核总分低于70分者将给予提醒并进行深度访谈，经指导仍低于70分者将予以淘汰。人员考核等级不同，所对应的薪资水平、岗位奖金等也不同，旨在鼓励创优争先。

每一季度或每一年度还将基于本阶段内员工的总体工作业绩，评选出季度或年度“专员”、“专员”若干名，其中专员占全体人员的比例不得超过5%，专员比例不得超过10%。获得此类奖项者将给以特别奖励，如颁发特别鼓励奖或奖励旅游。

八、考核申诉

为保证考核制度的完善和考核结果的有效、公正，特此设定考核申诉这一特殊程序。对于部门及主管负责人做出的考评结果，如有异议，员工可直接向部门主管提出申诉，先由部门主管进行协调，经协调仍有异议的，可向公司人事部门提出申诉，由人事部进行具体调查，予以协调，切实保证考评结果的客观、公正。

绩效考核方案 篇3

一、考核目的及目标：

及时、公正地对员工一季度内的整体工作情况进行评估，肯定成绩，发现问题，本着多劳多得、奖罚有度的原则，实现调动员工工作积极性、主动性、提高工作效率的目的，进而通过员工高效率的积极工作使部门季度推广任务得以顺利完成，从而达到电商部为公司业绩做出更大贡献与推动的目标。

二、考核原则：

以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念，以员工实际工作中的客观事实为基本依据

三、适用对象：

本方案主要适用于电子已经通过试用期考察，转正后的正式员工。

四、考核种类及时间周期按排：

考核分季度考核和年终考核两类。

季度考核以一个季度（三个月）为一考核周期。

年终考核以一年为一个考核周期。

五、考核体制：

为了保证公平、公正、客观、全面的原则，考核实行员工自评、同事互评、复评（直属），全方位立体式的考评体制。

六、考核标准：

不同的工作岗位是不能用同样的标准去考核的，根据不同的工4.KPI考核的支持环境作岗位职责性质，制定出能客观反应员工实际工作绩效的的考核标准。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力、团队协作四方面，不同工种的员工，其考核标准的权重也不一样，具体权重分配如下：

在这里特别需要提到一点的是,这里的经营业绩主要是指”信息量和信息质量”,而实际产品销售额只作为一个参考标准,因为电商部的主要工作职责只负责到”信息”这一块,最终能把多少信息转化成销售额则是销售部的核心工作职责和目标。

七、考核程序：

员采取月度考核为主的方法，对网店组人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为2011年6月7日起。工自评－〉同事互评－〉考评

八、考核结果与对应奖罚：

备注:工资结构: 基本工资+绩效工资+业绩提成。

绩效考核方案 篇4

章 总则

第1条、目的

1.客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。

2.为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。

第2条、适用对象

本制度适用于公司所有人员，但考评期内未到岗累计超过2个月（包括请及其他原因缺岗）的员工不参与当期考核。

第3条、工作业绩

工作业绩主要从月销售额和对上级主管安排的任务的完成情况来体现。

第4条、工作能力

根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平，如专业知识掌握程度、学习新知识的能力、沟通技巧及语言文字表达能力等。

第5条、工作态度

主要对员工平时的工作表现予以评价，包括客户、积极性、主动性、感、信息反馈的及时性等。

第三章 绩效考核实施

第6条、考核周期

对员工实施月度考核，考核实施时间为：每月的 5 ～10 日考核上月绩效。

第7条、考核实施

1.考核者依据制定的考核指标和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估，并根据考核分值确定其考核等级。

2.考核者应熟悉绩效考核制度及流程，熟练使用相关考核工具，()及时与被考核者沟通，客观公正地完成考评工作。

第四章 考核结果应用

第8条、考核应用

第9条、个人销售绩效提成计算方法：

第10条、公共销售绩效提成计算方法：

公共销售绩效提成＝公共销售业绩总额×0.5%÷人数

第11条、最终工资计算方法：

当月工资＝岗位工资＋个人绩效提成＋公共绩效提成＋工龄工资

第12条、考核奖惩

连续3个月考核的，将给予一次性200元的奖励；连续3个月考核不及格的，自动请辞。

绩效考核方案 篇5

1、为了更好的员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

4、将考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合部所有已转正的正式员工，且包括新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标、客户满意度、服务态度及相关的管理指标，和员工实际工

作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、考核评价

1、 考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级 特 中等 有待提高 急需提高

2、 考核等级比例控制：

特人数：不超过本部门（分公司）员工总数10％ 人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％

注：考核列入极或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

五、考核程序

考核的一般作程序：

1、 员工自评：按照“考核自评表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估 2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、 间接主管复核：间接主管对考核结果评估，并认定。 补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数距很大,甚至跨越档级时：

1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 注：考核周期可制定为：月度、季度、年度

六、考核申诉

1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

七、考核与奖惩

1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

（1）特优员工：原则上岗位津贴上调一级

（2）员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

（3）中等员工：岗位津贴不作调整。

（4）有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

（5）急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

（1） 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

（2） 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

（3） 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

（1） 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

（2） 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

八、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较的品行和较的绩效，对员工进行甄别与区分，使人才脱颖而出；

2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司员工的标准和要求是什么？

3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展提供依据。

九、绩效考评结果处理

1、考评成绩汇总后对一线员工、管理人员分别进行正态分布和排序：前10%，15%良好，65%尚可，10%，10%较。

2、前10%的员工作为加薪或晋升的对象，前15%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。的10%作为降级或终止合同的对象。

3、前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。

4、后20%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

5、对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。

绩效评比怎么写

6、保卫管理(10分)

绩效评比是一种将不同员工的绩效进行比较和排名的方法，通常需要进行书面记录。下面是绩效评比写作的基本步骤和注意事项：

销售部目标完成率的项目分数是30分，如期望完成率是80%以上，则在在80%以下开始扣分，销售 完成率少1%就扣1分，扣完为止，比如销售完成率为75%，该项得分=30-5=25分 项目得分=该项得分-已扣分数

确定绩效评比的指标和标准：在进行绩效评比之前，需要确定评比的指标和标准，以便进行比较和排名。指标和标准应该与员工的工作职责和目标相匹配，具有可衡量性和可比性。

比较和排名：根据绩效指标和标准，比较和排名员工的绩效。可以采用等级评定法、百分比评定法、综合评价法等方法进行比较和排名。

书面记录和报告：在完成绩效评比后，需要将比较和排名结果进行书面记录和报告。报告应该包括比较和排名的方法和过程，以及员工绩效的具体数据和信息。

提供反馈和激励：根据绩效评比的结果，向员工提供具有建设性和指导性的反馈，并根据员工的工作表现制定相应的激励和奖励措施，激励员工的工作动力和积极性。

需要注意的是，绩效评比应该基于客观、可衡量的数据和信息，并且应该遵循公正、公平的原则。同时，对于员工的不足和需要改进的方面，应该提供具有建设性和指导性的反馈和帮助，以促进员工的个人成长和职业发展。

绩效考核表的评价方法

12 处理事物能力卓越，正确

百分制评价法：将绩效评价分为100个等级，按照得分高低来划分等级。这种方法可以用来衡量员工在不同评价指标上的得分，以及整体绩效的水平。

二、强制分配法

等级划分评价法：将绩效评价分为若干个等级，如三个等级、四个等级、六个等级等。这种方法可以更精细地区分员工的绩效水平，并根据不同的等级制定不同的奖惩措施。

加权平均分评价法：根据不同的评价指标和权重，对员工的得分进行加权平均，得出最终的绩效评价分数。这种方法可以考虑不同指标的重要性和权重，更客观地反映员工的绩效水平。

比较评价法：将员工进行两两比较，根据不同评价指标和标准，确定出绩效高低顺序。这种方法可以直观地比较员工的绩效水平，但是需要注意评价标准和指标的统一性和公正性。

自我评价法：员工对自己的工作表现和能力进行评价，以反思和提高自己的工作质量和能力。这种方法可以提高员工的自我认识和自我管理能力，但是需要注意评价结果的客观性和准确性。

以上评价方法各有优缺点，需要根据实际情况和需要进行选择和应用。同时，需要注意评价指标和标准的科学性和公正性，避免主观性和性的影响。在实施绩效考核时，需要与员工进行沟通和协商，以提高员工的参与度和认同感。

绩效考核指标都有哪些

（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

问题一：员工绩效考核的内容有哪些? 员工绩效考核内容

27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点

工作态度

1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真

2 工作从不偷赖、不倦怠

3 做事敏捷、效率高

4 遵守上级的指示

5 遇事及时、正确地向上级报告

基础能力

6 精通职务内容，具备处理事务的力

7 掌握个人工作重点

8 善于工作的步骤、积极做准备工作

9 严守报告、联络、协商的原则

10 在既定的时间内完成工作

业务水平

11工作没有错，且速度快

13 勤于整理、整顿、检视自己的工作

14 确实地做好自己的工作

15 可以并正确完成新的工作

感

16 感强，确实完成交付的工作

17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对

18 努力用心地处理事情，避免过错的发生

19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策

20 做事冷静，绝不感情用事

协调性

21 与同事配合，和睦地工作

23 在工作上乐于帮助同事

24 积极参加公司举办的活动

自我启发

25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能

26以广阔的眼光来看自己与公司的未来

28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满

30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行

以上文本内容摘自《中华文本库》之《考核奖惩制度》专栏有关文本。如需更多相关文本，请自己去该专栏查找。

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问题二：绩效考核三大指标有哪些 绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。

人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

问题三：绩效指标有哪些计分方式？请分别举例说明 常用的绩效考核计分方法有五种：比率法、层法、减分法、非此即彼法和直接排序法，还有说明法、强制分布法。

1.比率法

比率法一般是指用指标的实际完成值除以值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数

一般的计算公式为：A/B相关的分数（A为实际完成值，B为值或者标准值）例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额

若该项考核指标的权重是30%，权重分数为30，销售目标完成率为80%，该项得分为：80%30=24分对于我司的方案中，比率法在销售部的考核中运用比较多，销售目标完成率、任务完成率、发货任务完成率等都是比率法，销售部最常用的方法之一。

2. 层法

层法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次内对应的分数为考核的分数

例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额

期望的销售目标完成率是80%以上，设该项指标的权重为15%，计分方式分为以下三种 ① 以上（包括），得15分 ② -90%之间（包括90%），得10分 ③ 90%-80%之间（包括80%），得5分 ④ 80%以下，得0分

计算每月目标完成率落在哪个区间内，对应的考核分数就出来了

我司10年4月份的KPI考核方案中，将人均效率增长率和零售额增加率按照层法进行考核，层法不经常用到，区间长度的设置和对应的分数的设置比较难确定

3. 扣分法

扣分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常就是满分

例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额

我司对于销售部的考核方案中，减分法主要用于物料使用、内部信息传递和外部信息传递、活动、活动执行、促销员编制执行、价格控制等不易量化的考核项目中

4. 否决计分法

否决计分法法是指结果只有两个，不存在中间状态，完成目标得分，没完成不得分

例：对于销售部某一项完成情况，只有两种可能，完成或者没完成，得分只有两种情况，完成的 项考核满分，没完成的0分

以前的考核方案中 ，没有用过否决计分法，对于近期的断货率考察中，特别是关于手洗断货情 况很，是否采取否决计分法，比如一旦发现有手洗断货门店得分为0

5.直接排序法

直接排序法是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效的员工到绩效最的员工，进行排序例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额

将所有职务相同的考核人员的目标完成率进行从高到低的排序，按照排名的顺序定分数，比如名100分、一名50分，排名居中者随名次从前到后，分数在100到50之间依次等递减 单项得分=100-50（M-1）/(N-1),M为名词，N为排名总人数

考核方案中的排名法比较复杂，有的还涉及贡献分值，简单一点的就是根据完成率的大小直接进行排名然后再根据排名从高到低，设置对应从高到低的分数

6. 说明法

说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法

例：销售部考核方案中......>>

问题四：员工绩效考核指标包含哪些内容 员工绩效包括两个方面：1、技能方面。2、纪律方面。中层则是管理方面为主。绩效考核的最关键的是量化，同时要自上对下根据公司设定的目标进骸分解。越是量化的越清晰，员工的逆反心理就越小。不同的行业标准不一样的，但必须是带头制定考核指标和量化指标，达成共识后在考核。

问题五：考核推广岗位的绩效考核指标有哪些数据指标 员工绩效包括两个方面：1、技能方面。2、纪律方面。中层则是管理方面为主。绩效考核的最关键的是量化，同时要自上对下根据公司设定的目标进行分解。越是量化的越清晰，员工的逆反心理就越小。 不同的行业标准不一样的，但必须是带头制定考核指标和量化指标，达成共识后在考核。

问题六：绩效考核的指标具体有哪些？越详细越好 1958年3月成都会议上， 同志曾经提出过“鼓足干劲，力争上游，多快好省地建设”的总路线的基本思想。

其实这句话中的“多快好省”已经很精准的囊括了绩效考核的要义，所以，一般的适用面较广的单位的考核指标主要有以下四点：

1、数量：谁完成的数量多，他产生的数量绩效也就多，量化了就是指标；

2、进度：谁能在有效时间内完成任务，这部分任务才能产生绩效；

3、质量：这个就不用解释，但是通常对于管理方面的质量考核很难评价和量化，以主观打分为主；

4、成本；花最少的金钱资源办最多的事，这是最喜欢的员工。对于某些岗位可能没机会去消耗多少资源，但像采购等部门这条占的权重就会比较大。

进度、质量、成本是衡量生产性企业内部控制黄金指标，反映出企业的实力，从这三个方面去分解指标，路子是不会错，有些企业是以完成数量来替代进度指标。

非生产性单位也逃不出这三点，只是分解上要难一些，得以实际情况来做

这是考核企业或部门的，考核个人的话通常就是“德能勤绩”，再加个“廉”，“多快好省”反映的是个人的“绩”，“勤”很容易考核，“能”和“德”是个很含糊的概念，说你行你就行不行也行，通常要看“绩”的脸色

考核讲究个适用性，别人给你码那么多字，谁知道有多少能套用在你身上，所以只给方向性的解答；

考核讲究个使用性，通俗点就是执行力，执行力强的单位根本不用什么考核，仅仅靠自己现有的规章制度就足够了，应付企业管理绰绰有余，现在考核制度推广那么快，都是一些脑残用来玩人的一些招数，考核不是目的，只是为了让企业管理看起来更快餐了一些，伪高端的招数；

考核还讲究个实用性，从网上借搬了那么多，费了不少精力，可它能给企业服务多少呢，能产生什么作用呢，难道就是每人每月奖罚个几十块钱？觉得没用还不如省点人力物力；

By Kai小凯

问题七：数据分析员绩效考核指标有哪些 到底要考核什么？

工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：

种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。

第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。

第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。

员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？

在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”――能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”――态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”――业绩怎样。

大家知道，前队教练米卢在训练足球队的时候，有一句写在帽子上的名言――“态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。

设计考核指标的原则是什么？

国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：

S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。

M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。

A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。

R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。

T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。

这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：

一、必须注意与团队绩效的相关性

现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。

对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。

鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：

，员工绩效管理是以实体绩效管理......>>

1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。

2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

3．考核结果与员工收入挂钩。

二、考核标准

1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

2．销售人员行为考核标准。

（2）履行本部门工作的行为表现。

（3）完成工作任务的行为表现。

（4）遵守法律法规、公德的行为表现。

（5）其他。

其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以加到1.2分。

如当月有触犯法律法规、违反公司规定、发生工作、发生工作失误者，行为考核分数一律为0分。

三、考核内容与指标

销售人员绩效考核表如下表所示。

销售人员绩效考核表

考核项目考核指标权重评价标准评分

考核标准为，每低于5%，扣除该项1分

销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分

新客户开发15%每新增一个客户，加2分

定性指标市场信息收集5%1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分

报告提交5%1．在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分

2．报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分

销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分

工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断

3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中

4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩

沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法

2分：有一定的说服能力

3分：能有效地化解矛盾

4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通

灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施

工作态度员工出勤率2%1．月度员工出勤率达到，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内）

2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

日常行为规范2%违反一次，扣2分

感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真

1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸

2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分

四、考核方法

1．员工考核时间：下一月的个工作日。

2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。

4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z=

公式中具体指标含义如下表所示。

公式中具体指标含义

指标含义

A不同部门的业绩考核额度

B行为考核额度

C当月业绩考核指标

X当月公司营业收入

Y当月员工行为考核的分数

Z当月员工考核挂钩收入的实际所得

5．员工考核挂钩收入的浮......>>

问题九：绩效考评指标主要有哪些计分方式 绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果，赋予考核指标的分值。常用的考核指标的计分方法有五种：层法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

人力资源绩效指标(KPI)有那些?

2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断

就是关键绩效指标的意思，是HR系统中被绩效考核应用较为广泛的吗一种考核方法，为HR的薪资模块（当然很多公司也会吧薪资和绩效合为一体，即C&B）提供奖金依据，为档案系统提供内部员工的绩效档案记录，为公司核心骨干人才提供资料和数据等等。

问题八：销售人员绩效考核指标标准有哪些 一、考核原则

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

设计人员绩效考核表

29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案

设计人员绩效考核表通常包括以下内容：

1. 岗位职责和工作任务：列出设计人员的岗位职责和工作任务，包括所负责的项目和任务等。

2. 目标设定和达成情况：明确设计人员的工作目标和绩效指标，包括设计方案的质量、创新性、客户满意度等指标，并记录其目标完成情况。

3. 工作质量评估：对设计人员的工作质量进行评估，包括设计方案的创新性、可行性、实用性、美观度等方面。

4. 工作效率评估：对设计人员的工作效率进行评估，包括工作进度、工作质量和效率的平衡等方面。

5. 专业能力评估：对设计人员的专业能力进行评估，包括设计技能、沟通能力、团队协作能力等方面。

6. 心和工作态度评估：对设计人员的心和工作态度进行评估，包括工作积极性、自我学习和提升能力、工作心等方面。

7. 个人发展和成长评估：对设计人员的个人发展和成长进行评估，包括个人的职业规划、技能提升、团队合作、创新思维等方面。

在设计人员绩效考核表的制定过程中，需要遵循以下原则：

1. 目标具体明确：绩效考核表中的目标和指标要具体明确，可以量化和评估，以便对设计人员的绩效进行客观评估。

2. 公平公正透明：绩效考核表的制定和实施要公平公正透明，避免主观性和性的存在，确保评估结果公正合理。

3. 可作性强：绩效考核表中的指标和评估标准要具有可作性强，能够指导设计人员的工作实践和提高工作效率和质量。

4. 系统科学完整：绩效考核表的指标和评估标准要构建一5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；个系统科学完整的考核体系，能够覆盖设计人员的各个方面，全面评估设计人员的绩效。

5. 灵活性强：绩效考核表需要具有一定的灵活性，能够根据设计人员的不同工作岗位和职责进行相应的调整和优化。

PMC KPI考核指标？

行政部

"企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立

绩效考核是一个不断制订、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

一、 KPI体系的建立

首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标

(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。

然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

制定KPI时，以下几个问题必须考虑：

1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？

2、是否可衡量？

3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？

4、所选的KPI是否有重合？

建立KPI指标的要点在于流程性、性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对性和一定的层次性。

二、 KPI与绩效管理

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。

使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。

三、 KPI绩效考核的难点分析

绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，

主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。

绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政、一线生产人员比较好作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难作。

有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

四、 通过绩效面谈，建立考评伙伴关系

KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职者具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。

在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。

这种伙伴关系首先表现在制定考评方面，KPI强调任何一个考评必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。

在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进；再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进，两者都是很宝贵的。

在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。

部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。KPI指标的定义、数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。

"

PMC的考核指标的具体考核项目,每个公司都不一样,但都大同小异,主要有以下指标会被大多数公司采用:达成率:

1.生产可达成的百分比,某一时间段内用生产实际完成数/要求完成数;走货按期率:

2.走货的按期情况,用某一时间段内实际走货数/走货数;

3.物料损耗率:物料的超用情况,用某一时间段内(实际用物料数量(金额)-用物料数量(金额))/用物料数量(金额);

4.有些公司还会把生产效率也列入PMC KPI的指标中.........

有些公司还会把生产效率也列入pmc

kpi的指标中,但都大同小异..走货的按期情况.,主要有以下指标会被大多数公司采用;用物料数量(金额).物料损耗率:达成率.;走货数,用某一时间段内实际走货数/走货按期率;

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1..生产可达成的百分比,每个公司都不一样;

3.;要求完成数:

2:物料的超用情况.,用某一时间段内(实际用物料数量(金额)-用物料数量(金额))/.pmc的考核指标的具体考核项目,某一时间段内用生产实际完成数/

有些公司还会把生产效率也列入PMC

KPI的指标中,但都大同小异..走货的按期情况.,主要有以下指标会被大多数公司采用;用物料数量(金额).物料损耗率:达成率.;走货数,用某一时间段内实际走货数/走货按期率;

4.:

1..生产可达成的百分比,每个公司都不一样;

3.;要求完成数:

2:物料的超用情况.,用某一时间段内(实际用物料数量(金额)-用物料数量(金额))/.PMC的考核指标的具体考核项目,某一时间段内用生产实际完成数/

绩效考核就是KPI吗，两者有什么区别？

(3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。

绩效考核和KPI是两个不同的概念，虽然它们有一定的关联，但是并不等同。

绩效考核是一种对员工工作表现和业绩进行评估的管理工具，可以评估员工在工作岗位上的表现和贡献，以确定是否达到预期的目标和要求。绩效考核可以用来识别员工的优势和不足之处，为进一步的培训和发展提供方向。绩效考核通常包括定期的评估和反馈，以及针对表现良好的员工的奖励和激励。

KPI是关键绩效指标（Key Performance Indicator）的缩写，是用于衡量企业战略目标和业务目标实现情况的关键指标。KPI通常是数字化的，可以用来衡量业务绩效、客户满意度、员工绩效等方面的表现。KPI可以帮助企业业务进展，确定是否达到预期的目标和要求，并提供改进业务的方向和策略。

绩效考核和KPI之间的关系是，绩效考核可以使用KPI作为评估员工表现和贡献的一部分，以确定四、适用对象员工是否达到公司设定的KPI目标。KPI可以作为绩效考核中的一种指标，使绩效考核更加科学、客观和有效。

因此，绩效考核和KPI虽然有关联，但是它们是两个不同的概念。绩效考核是对员工表现和业绩进行评估和管理的工具，而KPI是用于衡量企业战略目标和业务目标实现情况的关键指标。

关于绩效考核的详细资料

【绩效考核】：

是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面的过程和方法。

绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

【绩效考核的作用】：

1工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷完成销售额×、达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

2、挖掘问题

3、分配利益

4、促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到距进行提升，达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

5、人关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可作的工作目标的工具。KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。员激励

通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

【绩效考核的方法】：

1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：

是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Mod，ARM）：

是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出的或者最的绩效表现者，较之于对其绩效进行考核要简单易行得多。因此，交替排序的作方法就是分别挑选、排列的“的”与“最的”，然后挑选出“第二好的”与“第二的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在作时也可以使用绩效排序表。

3、配对比较法（Paired Comparison Mod，PCM）：

是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法（Forced Distribution Mod，FDM）：

是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键法（Critical Incident Mod，CIM）：

是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常的行为或者非常糟糕的行为记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

6、行为锚定等级考核法（Behiorally Anchored Rating Scale，BARS）：

是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

7、目标管理法（Mament by Objectives，MBO）：

目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

8、叙述法：

在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

9、360°考核法：

又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作。

10、科莱斯平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）：

围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。